谁说大象不能跳舞读后感范文  读谁说大象不能跳舞有感

《谁说大象不能跳舞》是郭士纳的一本畅销书，是他的自传性作品。这本书讲述了他的人生经历以及在中国的生活和工作经历。在书中，郭士纳通过幽默诙谐的语言风格，深刻而生动地描述了他对中国文化和社会的理解和认识，同时也表达了他对中国人民的热爱和祝福。这本书不仅是一部有趣的读物，更是一份跨文化交流的珍贵经验和启示。下面是小编精心整理的谁说大象不能跳舞读后感范文，欢迎大家阅读！

谁说大象不能跳舞读后感范文1

为什么所有马戏团的大象训练员不是那些聪明有魅力的大象而是人类？答案也很直接，因为马戏观众是人而不是大大小小老老少少的象群。大象不懂人类观众想看什么，而人知道。所以大象训练员必须是人，只有人才能知道人类观众想看什么，并且指导训练大象来表演精彩节目。

郭士纳就是一个优秀的大象训练员。尽管他不精通大象的语言，不是一个技术天才，但是他懂得人类——也就是客户想看什么，所以他知道如何引领大象，转过身来面向观众演出精彩节目。

一、转过身来，面向客户

如郭士纳本人所说，他不是一个技术天才，他不懂精深的技术行话，但他知道满足客户需求和维护客户关系的重要性，知道市场才是决定一切行为的动因而非组织——这只大象本身的喜恶和习惯。所以在上任伊始，他便定下了以客户需求为导向的业务发展方向，并且通过走访等手段增强客户关系。自此，以客户需求和市场为行为准则使IBM这头大象终于转过身来，面向了台下的各位观众——买票入场的客户、市场研究员和股东。

二、强身健体，规范饮食

成为IBM的CEO以后，具有最好的企业医生——麦肯锡背景的郭士纳需要迅速的加强大象的体质，其中包括建立强有力的领导层，停止财务出血，改善官僚气息浓厚的企业文化，此外，规范并建立更利于企业发展的薪酬制度，让肥胖的大象瘦下来变得更加灵活。

郭士纳打造整个IBM领导力和推行内部变更中特别精彩的地方在于，大量的给高层领导和决策层换血的同时，注重中层及普通员工的沟通交流，最大限度的令IBM头脑获得新思想而降低了骨骼肌肉的排异性。企业变更的失败，很多时候并不是战略制定在智力上的失败，而是企业的骨骼肌肉产生了排异无法步调一致而跌到。郭士纳频繁的拜访分支机构，会见高级经理，与普通员工通信等行为，均表明了新领导层希望与整个公司共同进退齐心协力的决心。郭士纳此时也运用了领导者建立组织公信力的4A原则——承认现状（Admit），承认公司到了生死存亡的关键点，承认将会有阵痛和利益改革；致歉（Apologize），大方的对自己变革可能产生的对某些员工会带来的阵痛表达歉意，但同时表示了自己是对事不对人并且是基于公司整体改善考虑，并鼓励大家携手共进；行动（Act），在上任以后迅速的以一系列强有力的措施与行动建立了里程碑，稳定了局势，例如承诺保持公司的完成性，降低股息削减开支给财务止血改善公司现金流等。这些显性的成果使IBM凝聚成了一个整体，并为下一步的战略转型的成功进行了铺垫；最后一步是补偿（Amend），郭士纳从整个工资待遇政策入手，利用股权激励对公司最核心的人才进行挽留和补偿，使IBM的关键人才能从公司情况好转中得到补偿并激励全体员工为了公司的未来共同奋进。自此，IBM这头大象的情况终于稳定了下来，并且准备随着郭士纳的指挥棒，开始新的精彩表演。

三、新的表演，新的姿态

郭士纳尽管不是技术天才，但他具备极为敏锐的商业嗅觉和洞察力并且熟知IBM的核心竞争力，所以他能够下这几个大赌注——让IBM转变至服务主导型模式，独立计算让位于网络化计算，并且赢了至关重要的赌局。IBM的股价9年间上涨了10倍，并且成功的从一家硬件供应商成为了软件及服务为盈利主体的服务供应商。

郭士纳的成功，在于真正读懂了客户的需求，这不仅仅是了解现在已经出现的显性需求，如良好的服务，卓越的品质，用户习惯等，而是对于未来需求的预判。他把握住了网络化和云计算的发展趋势，成功的将IBM定位在了中间件——衔接操作系统与应用软件和各类软件服务整合者的角色。这就相当于在一场淘金狂潮中，IBM清醒的没有成为蜂拥的最上层的直接面对广大客户淘金者，而是作为了给淘金者供应工具，饮食，车马的服务者。这避免了与微软，英特尔这绝对的霸主争雄，也与SAP、甲骨文等应用软件强者成为了合作伙伴而不是敌对者。且中间件和商业主机等IBM传统技术优势能够有机结合，配合IBM铺设全球的分支机构和设施，更能够形成无可撼动的优势和卓越的服务体验。这就叫真正的知彼知己，且读懂客户。在明确且正确的战略指引下，在团结一心的凝聚力和追求高效卓越的企业文化所塑造的组织竞争力驱动下，IBM成功的完成了华丽转型，以新的舞步，为它的客户、股东进行了精彩表演。

商业就是舞蹈的艺术加上精心的计算。而郭士纳，无愧为一名优秀的驯象师，他的卓越领导艺术及战略眼光，使IBM这头大象能够一愈沉疴，并精彩的跳舞。

谁说大象不能跳舞读后感范文2

01.

本周阅读的这本书是郭士纳先生亲自撰写的一本回忆录。

他卸任IBM董事长及CEO职务后，写下这本书，细致地回顾了他带领IBM走出泥潭、再创辉煌的那段历史，也同时记录了他在IBM的10年职业生涯的过程以及当中的思考和反思。

书里的干货实在是太多了，作者真是一个非常理性有原则又务实的人，整个阅读过程就像在聆听他的工作报告一样，而不是那种由故事组成，基本上是在就事论事。

虽然本书出版已经有些年代，但现在读来，很多观念依然前沿。

“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。”

2002年，当郭士纳先生从IBM卸任的时候，IBM已重新回归世界财富500强前10名。他本人也成为了IT界最大的传奇。从这本书中，我们可以看到，在成功的这座冰山下方，隐藏着他大量细致的思想和行动。我们大概一时难以学到郭士纳的战略眼光和领导艺术，但是仅仅读到他的成功是来自于多少个殚精竭虑的日日夜夜，就已足够震撼。

为什么书名叫做大象跳舞呢？源自商海中的一条公理：小公司动作敏捷、有创新精神、反应迅速，且效率高；而大公司动作缓慢、官僚气息浓厚，反应迟钝、缺乏效率。小公司都梦想着长大，长大了却难以管理，“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

02.

IBM就是这样一头“大象”，大象转身，需要勇气，更需要智慧。

IBM第一次转型是1950年代，IBM的创始人托马斯·沃森的儿子小沃森，通过一次赌上全部身家的大胆改革，把IBM的主营业务从生产制表设备和打孔机变成了生产计算机，就此将IBM乃至全世界带入了数码电脑时代。

在那之后数十年间，IBM作为计算机行业巨头，一度成为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。到了1990年，它的市值已经达到645亿美金，在美国上市公司中排名第一。

但就是这样强大的IBM，却在20世纪90年代遇到了前所未有的危机。1991~1993年，它的累计亏损额高达168亿美元，股价从巅峰时的43美元跌到6美元。人们都认为IBM已经危在旦夕，一条腿已迈进坟墓了。但是，就在1993年4月1日愚人节这一天，51岁的郭士纳先生走马上任，临危受命，成为了IBM的新总裁。

就在他上任三年后的1996年，IBM的总营收达到了171亿美元，股价回升到145美元，超过了历史最高点。

IBM成功完成了第二次转型，这头曾经沉睡的大象又重新站了起来。

看到这个结果，所有人都会感到好奇，那就是郭士纳先生到底具有怎样惊人的才华，能在这么短的时间内创造出这样的奇迹呢？

为IBM转型，他先是做出了三个重要的战略决策：首先是整合公司，拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；其次是重整市场营销，调整资源配置，重振IBM曾经最核心的主机业务，放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，通过利用已有的资源和大手笔的收购来扩大IBM在软件领域的优势；最后是以客户为导向，带领IBM从一家计算机制造商全面转型成为了全球首屈一指的IT服务和软件供应商。

有了一个好战略以后，还要有执行才能真正带来改变。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。郭士纳先生又是怎样一步一步努力将优秀的战略付诸行动的呢？

也是分了三步走：一、重组公司组织架构，减除冗余机构、人员、资产，减少开支，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况；二、通过薪酬制度改革，将企业的发展与管理层利益绑定，让员工的利益与公司的整体利益相绑定；三、重塑公司的文化，打破“不文化”，重建团队合作精神。

其实在郭士纳先生改造IBM的过程中，有一项工作一直贯穿始终，那就是IBM的“文化改造”。

改变根深蒂固的企业文化显然比任何其他的改革都要难。郭士纳先生一方面不断强调严酷的现实来激发管理层的荣誉感和危机感，另一方面在员工中设立了协调员岗位，来帮助大家慢慢建立起求同存异、同舟共济的意识。

他还起草了8个原则，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。

* 市场是我们一切行动的原动力；

* 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；

* 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；

* 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；

* 绝不要忽视我们的战略性远景规划；

* 我们的思想和行动要有一种紧迫感；

* 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；

* 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。

其实作为一个外来者，IBM的员工和管理层都对这个曾经以经营香烟和快餐起家、对计算机行业完全不了解的新总裁抱有很大的怀疑，但他用自己的实际行动，化解了他们所有的疑虑。

而郭士纳先生文化改革最深层的目的，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们自己有能力自己做决定，决定自己的命运，并且让他们像一个求知若渴的、好学的、有主动精神的人一样，能够团结一致的思索和行动。

郭士纳先生用10年时间实现了对IBM的改造，使这头看似笨拙缓慢的大象，再次在群星璀璨的信息时代翩翩起舞。

03.

当读完最后一行，夜色已深，四周寂静，心中却涌动一股股的激情。

虽然我不是作者，但从他书的字里行间可以深刻感受到他的智慧、勇气与自信，感受到IBM充满进取与博爱的文化。

所谓的管理者，就是制定战略，分配志愿的人。

管理者制定战略需要站在一定的高度，需要对自己公司现有状况非常清晰，对行业敏锐的洞察力，清晰的知道未来的焦点业务。执行力可以让这些战略有条不紊的执行，个人领导魅力可以让公司在执行战略的过程中受到更少的阻力。

最后，引用曾国藩的一句经典名言：轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。

谁说大象不能跳舞读后感范文3

首先，先交代一下，这本书是快读，因为拖延症。最开始读的时候其实挺走心，然后越读越觉得这本书很生涩，首先IBM公司我是不了解的，必须承认我是一个俗人,如果让我读读微软、苹果，我可能兴趣都会更高一点，所以这本书越读越生涩，然后读的过程中也真的是充满了痛苦啊。每次读这种偏自传类的，我总是不是很难分得清人名、一些重要的角色名，所以我只能模糊地确认每个角色扮演的职位。我舍友在家看我看得很艰难，就问我为啥选了这本？嗯嗯，年轻不懂事，喜欢这个名字就选了。幸运地是可以读进去一些内容。吃进去才是自己的。

这本管理类的书，分享了很多经验心得。在很多里面，讲自己印象最深刻，有共鸣的3小点。

1、公司内部部门的分立，资源得不到整合

前几天，还有某设计宝宝问我觉得设计部门有没有什么问题，我回复合作愉快没啥问题。“关于排期的话，感觉还好，不会说影响到运营的节奏，但是对于一些平台自己的优化动作的时候，会感觉有些瓶颈，运营自己看到说其他平台做了某些优化动作（优化详情页、主图啊），然后再问设计要图；但这个好像也不是设计的问题；貌似是运营之间无法共通”很现实存在的问题，公司一直在强调矩阵试管理，但是从业务自己的角度，分立有太多的资源浪费，对于一个还在成长阶段的公司来说，很不好。

虽然我最近有点丧，可能散发着负能量，但是呢，这绝对是发自内心的想要迫切改变革新的问题。毕竟没有事情是可以一蹴而就，可以先从小的方面去实施。是不是各协作部门可以资源共享，制定出一个部门内的时间推进表，那部门间信息共通的难度将大大降低。在人力可以节约下时间，在共赢角度加速业务的发展。

选用文中的一句话，“不是集中与分立而是平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动的之家的关系。”

2、信息传递

这个表现最清晰，在书中附录了很多郭士纳写给IBM员工的邮件，公司的重要事件都会和员工去传递，员工做得工作取得的成绩，从领导人的角色如何去看待社会问题。领导的分享方式（通过邮件），这种书面的领导人魅力与思维，自上而下的信息传递，会使整个参与感与融入度更高。读后感·在现在的公司内，没有能感受到邮件交流，向领导提出一些建议的开放式管理。

03、切题吧，大象也能跳舞

没有想一直做蚂蚁的蚂蚁，新年也是撼大树成为大象。但当大象成熟的时候，常会有人说牵一发动全身，愿不愿意付出去改革去，所以常表现速度慢动作笨拙，在高速发展的时候不如蚂蚁能够充分拥抱时代。

这点最有感触到位是一个公司在自己的领域，完全成熟的时候，大象也能跳舞。之前实习的一家类大象的公司，在自己的领域新兴类目蓬勃发展的时候，可以快速拥抱做出改变，因为领域是熟悉的，分支套路get中的过程罢了。

没有可以不变的大象，只有不变追更好，大象都在努力，蚂蚁必须付出更多，找到更多新的点去突破，作为职场新人的我们，也要这样去努力。

这是一个还在被管理者的管理类书籍读后感，以浅薄的自己职业经验的认知，等到初登管理舞台，再读一遍观感肯定还有差异。

谁说大象不能跳舞读后感范文4

这几天抽空看了下这本书，是拯救IBM于破产边缘的郭士纳所写，也正是拯救了IBM也使得他成为美国商界传奇式的人物，鄙人一向比较喜欢传奇式的人物，像拯救克莱斯勒的艾柯卡，历经起伏的史玉柱，创立了苹果公司，后被逐出苹果，再次返回公司后又凭借ipod拯救苹果的乔布斯。言归正传，这本书是关于如何在一家超大公司进行改革和实行领导的书，从名字就可以看出来本书主要着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。本书的另外一个主要问题——变革，变革中遇到的阻力，尤其文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，整个过程作者写的非常务实，另外，本书的翻译还不错，读起来还比较轻松，总体而言，这本书不错，写的很真实，对于从事高层管理的人员不失为一本好书，强烈推荐。

　　废话不说了，下面主要谈谈这本书的内容：

　　序言部分：在序言里，作者提到了走动式管理，9年里飞行里程达到了100万英里，让我想起了麦当劳的创始人克罗克，在麦当劳面临危机时候，砍掉了所有经理人的椅子背，鼓励他们走出办公室，走走、看看、听听。

　　接着引言里提到了作者的家庭，信仰天主教的中产阶级，郭士纳跟他哥哥后来都是名人，可惜他哥哥受疾病困扰，不然轮不到郭士纳去拯救IBM，郭士纳从哈佛毕业后加盟了麦肯锡，然后跳到了自己所服务的运通公司，比较成功，后又跳到一家大的食品公司，这期间主要精力放在了资产负债表的管理上，他学到的经验是现金流对一家公司来说非常重要，而我却从他的叙述当中认识到财务知识对于一个管理人员的重要性。

　　叙述了进入IBM的整个过程，主要因为两个原因：一个是当时所在公司的状况（一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了），另外一个是作者习惯于接受挑战。还有IBM招聘委员会执着的追求，“IBM是美国的财富，实际上是承担一个责任，一个对于我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。”“IBM从不缺乏能人和天才，公司所存在的问题也不是技术上的，恐怕得从战略和文化等层间进行改革”，从后面郭士纳所做的工作确实验证了这一点。“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶紧抓起消防水龙头塞进他嘴里”（克罗克的话）。

　　走马上任后，“成了一个公众人物了，因为IBM是一本制定基本原则的教科书，不是个普通的大公司，它的一举一动都会吸引全世界的目光。提到了作者的管理哲学，提到了作者对于IBM的建议，当他回首在IBM的九年生涯时，几乎所做的工作都是进入公司后4、5天内就决定了的事情。随后走访了一些部门，包括研发中心，从研究人员的脸上，“读出了IBM的痛苦和问题所在”，因为他们太看重创意了，与现实世界脱离了关系。

　　尽量不要在上任的90天内做任何重大的决策，但郭还是在两周后就做出了服务器降价的决策，正是该计划拯救了IBM；同时在一项重大技术研发上追加了10亿美金，截至20XX年，这项投资的价值涨到了190亿，该项目的成功归功于IBM的研发人员，他们不愧是新IBM的英雄。郭主张所有高级经理拜访公司的大客户，撤消了公司的管理委员会，会晤了业内的专家，见识了媒体的厉害，也意识到公关的重要性。

　　随后郭对财务进行了止血；保持了公司的完整性（这点很重要）；节省了部分开支；再造了商业模式，出售了IBM巅峰时期购置的`许多不动产；出售了纽约总部大楼和大量的精美艺术品等进行筹集资金；进行了远景规划（如果你不得不做一些糟糕的决定，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的和你为什么要这么做）。媒体开始出现对郭一些正面的评价。“如果你不喜欢痛苦，唯一的办法就是把它转嫁给你的竞争对手，他们是夺走你市场份额的人，抢走你股东利润的人，也是使你无法供养你的子孙上大学的人。”

　　接着打破了地域分割，各自为政的局面，梳理了全球各地的广告代理商，重整了IBM的品牌，IBM复苏了！剩下的任务就是如何让她回到她已经习惯了的领导地位。

　　本书里，除了能够获取卓有成效的管理方法和经验，我们还能理会到更多的内容。字里行间，郭士纳传达了他60年对人生的理解，特别是对一生中所面临众多抉择的理解，相信我们的广大青年同事阅读后，将在思考自身的远景规划时会有更高的视野，在对待现有的工作时更加务实。

　　而即使是他在企业管理方面的方法和经验，也不仅仅只适用于IT行业。他山之石，可以攻玉。不管哪种行业，不管哪类领域，包括我们团的青年工作，总能在IBM这9年的经验中找到有价值的参考思路，得到启发。

　　我如此推崇这本书，并不是盲目的跟随潮流。在此之前，我对IBM公司的理解，除了“蓝色巨人”的称号，以及毕业时众多同学都努力踏入IBM门槛外，别无其他。对于郭士纳的生平，也是在把书读了一半后，才了解到的。甚至在阅读的时候，我对他的某些预测也抱着怀疑的态度，比如他认为放弃的某些业务是注定要失败的，当然这种怀疑我们无法证实。

谁说大象不能跳舞读后感范文5

华为在早期曾经拜师IBM学习组织管理，花重金聘请来IBM顾问，打造了从产品到研发再到运营的各项流程。而这本书作者郭士纳可以称得上是IBM的老师，他是领导IBM成功实现组织变革的最大功臣。

有的人一辈子写了很多书，但是没几个人记得住；有的人一辈子就写了一本书，然后被世人奉为经典。郭士纳就属于后者。

郭士纳一生中服务了三家企业，前两家分别是麦肯锡和美国运通，第三家是IBM。尽管他自己非技术背景出身，但这并不妨碍他以CEO的身份在IBM实现了一场成功的组织变革，将IBM从严重亏损中拯救了出来。

郭士纳从创建8条文化原则开始，身体力行，发动全员参与到组织变革中来，最终成功地帮助IBM实现转型，从一个以自我为中心的组织，转型成为了一个以客户需求为中心的组织。

这8条原则，大都是在强调以市场和客户为中心，包括：“市场是我们一切行动的原动力”以及“IBM最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值”。

不知道后来华为提出的“以客户为中心”的经营原则，是否也是因为学习IBM而获得的启发？

郭士纳尽管拥有麦肯锡咨询顾问的背景，但是他非常脚踏实地，反对管理者夸夸其谈。

郭士纳认为，组织做好长期战略规划很重要，但是更重要的是战略执行，并对这种执行进行定期严格审查。只有把规划+执行的战略变成公司所有活动的推动力，组织才能走向成功。

谁说大象不能跳舞读后感范文6

不久前阅读了IBM前CEO郭士纳的回忆录《谁说大象不能跳舞》，本书回忆了他在IBM公司的十年生涯，1993年他进入年亏损160亿美元股价狂跌至12美金一只脚已经跨进坟墓的IBM，这是一个拥有44个国家的分公司和9万名员工，面临着销售额不断下降，亏损加剧，客户关系无比紧张，公司分立思想严重部门协作低下，公司组织臃肿不堪且官僚僵化等各种各样的问题，郭士纳进行了如下的变革：

一、削减开支，出售不良资产和不必要的固定资产，裁员，重新制定员工的福利政策，大幅降低了机器的售价，尽最大努力让公司尽快赢利。要知道这是当时IBM最迫在眉睫的首要任务，不迅速止血的话，大象就要挂了。

二、确立了真正的以客户为导向的销售体系。不得不说原本的IBM对待客户时就像个自大且封闭的孩子。从S/360系统发明以后，这个市场就是IBM垄断的市场，而当客户采购了其他客户的机器就拒绝为客户服务，当客户使用了其他公司的软件的时候就拒绝服务，当市场发展变化了的时候，拒绝变化。

三、重组整合公司，拒绝分立IBM，继续提升IBM的整体服务水平。原本的ibm机构臃肿不堪，光首席信息官就128名，每个分公司都有独立的财务及营销人事部门，甚至出现了这个部门开除的员工又被另一个部门招聘的事情。重组后建立了统一的营销、预算、人事等管理机构，大幅降低了企业成本，同时提高了为企业提供整体打包信息服务的能力。

四、看准服务领域市场，进行战略转型，集中企业资源于高利润领域。当郭士纳离开IBM的时候，服务业占据了IBM营收的45%。

同时IBM的企业文化也在郭士纳的引导下进行了改革：从固执完美迷恋僵化转变为以市场为导向及时推出适应市场需要的产品；从过分尊重个人，无人承担责任到职责明确绩效革新的行为变革；从只有客户使用了我们的机器才能享受我们的服务到真正以客户为中心提供全方位的高品质服务。不得不说，在企业的变革改革中企业文化就像是润滑剂和催化剂一样，让真心热爱企业的每一个人都由衷的投入进来。

因为发明S/360系统，IBM面对的是垄断的几乎没有竞争的商业环境，就像一个热带的大象，整个IT业都是它的领地，但竞争环境逐渐变化了，变化到了威胁到其生存，竞争对手也越来越强大的时候，它只有及时转身，及时变化应对才能避免死亡，幸运的是郭士纳进行了以上的变革。李嘉诚创立长江实业时曾说希望这个企业可以像长江一样蜿蜒曲折，及时的适应市场变化变换自己的轨道，同时吸纳其他的企业，这样才能奔流不息。所以，不管是大象能够跳舞还是蜿蜒的长江，当市场需要你变化的时候千万不要犹豫，用唯一不变的变化来面对这个世界吧。

谁说大象不能跳舞读后感范文7

这本书买来应该很久了，终于有机会拆开了。在学习群分享的时候，90后的伙伴，居然都没有听说过这本书，也实在是诧异，不过，想想，也是的，这本书说的事情发生在这些90后出生的时候，她们没有听过说也是正常的。

IBM的郭士纳在讲述他如何走进IBM，以及他眼里看到的IBM的问题，想想，过去20多年了。为什么自己对这本书还这么放不下，估计是零几年的时候在大IT行业的时候，听说的比较多的缘故吧。现在说IT好像很LOW的样子。哈哈。

几个感受。

其实，一直有人在冒险。在大公司，我们看到的，从外面看到的是稳定，非常好的发展前景，可是，对于企业的领头人来说，却是一直在解决问题，在摸索，在试探，在尝试，在创新……只是这些，如果不是他说，99%的人是感受不到的。所以，不是不需要冒险，而是有人在冒险。

常识性的东西。因为他是著名的商学院毕业的，所以，在他看来，所做的工作大多是常识性的事情，可是，往往这些常识性的事情，很多人都不会吧。

在他的办公室有一个条幅，上面记录了几类人：积极采取行动促使事件发生的人、被动接受所发生事件的人、对事件持旁观者心态的人、什么事也不关心的人。

这几类人，之前存在，现在存在，以后也还会存在。

关键是，自己是哪类人呢，也只有这点是和自己有关系的。就这样吧，这么古老的一本书，终于看完了。

谁说大象不能跳舞读后感范文8

谁说大象不能跳舞是 美国IBM公司传奇CEO郭士纳的自传。起初他并不想担任IBM的管理岗位，因为他不想从一个火坑跳到另一个火坑。原因有两个：媒体已经在报道此公司面临严重的问题，且他认为自己没有相关的技术背景。后期他带着一种责任和使命进入IBM，也是这种责任和使命的驱使，使他在上任后的一系列改革中保持正确的航向，在IBM遭受危机的时候他进行任职，帮助IBM解决困难完成转型，成为全国最大的IT服务商。

为了让大象跳舞，他做出了那些决策？

郭士纳上任伊始，分析出IMB遭受危机的直接原因在于竞争对手推出廉价产品，占领市场。长时间的垄断地位，使IBM陷入封闭僵化。在与客户、员工以及业内人士接触以后，他变革组织文化，确定了转机方向，从计算机制造商向IT服务商和软件商的转型：

1、拒绝拆分，保持公司完整性；

出售生产不足的资产，以筹集资金。下调主机价格，应对价格战，更多钱财应用在技术研发。

2、确定新的战略方式；

重新发掘软件业务找到新的战略方向。死守主机业务。成立了全部服务部门，软件业务分离发展。

3、改造组织文化，重塑新的IBM；

以客户为导向，以市场为驱动重新组织架构，统一业务。改革薪酬制度，绑定员工与公司的整体利益。重建团队合作精神。

在本书中我学习到了他通过自上而下的推动和执行，勇于实践。也学习到了在工作和生活中不畏困难，用于克服的精神。在他刚接手这个公司的时候，公司即将批产，但是他没有放弃。“如果我们做与不做都有人会笑，如果做不好和做的好还会有人笑，那么我们索性就做的更好，给人笑吧”这句话真的带给人很多勇气，只有实践才能出真知。真正实现他他说的话“我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力”。

谁说大象不能跳舞读后感范文9

郭士纳在这部自传中可谓推心置腹，以下一些洞见让人印象非常深刻：

第一，以市场为驱动，而非以内部流程为驱动；通过原则管理而非通过程序管理。

第二，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。超级的执行并不仅仅是做正确的事，还必须比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。

第三，伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。

第四，必须把公司战略和价值观清晰地传达给所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要信任员工会根据这些价值观执行公司的战略。

第五，承认危机有助于凝聚变革共识，并要给出如何终止危机的方案。激励制度必须与新战略吻合，这是成功变革的前提。

第六，决策中最难也最首要的部分是在文化变革方面，公司最初的文化通常是由它的创始人的思想、价值观、信仰、喜好和习性等所决定的，去改变员工的思想态度和行为模式是一件非常非常难以完成的任务。你必须学会信任，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

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