当我们在日常生活中读到一篇优秀的作品，一定会有不少感悟从内心油然而生，很多朋友选择用笔记录下来留作纪念，也会将此当做警醒自己前进的名言警句。关于“《光刻巨人》读后感范文合集和读《光刻巨人》的心得感悟15篇”的模板就在下面，希望对大家有所帮助。
《光刻巨人》读后感范文1
安东尼·罗宾斯是美国著名心理学专家和激励学方面顶尖的大师，他的代表作的代表作《唤醒心中的巨人》，曾激励了一代又一代年轻人不断改变自我，奋发向上。
书中有这样一段情节：农夫费尔特为使儿子马歇尔将来有出息，将他送至城里，跟他的朋友——一个成功的商人戴维斯学习经商。一段时间过后，父亲进城打探儿子长进如何?没曾想被戴维斯当头一棒：“马歇尔生来就不是经商的料，即使留在我店里一千年，也学不成一个真正的商人!你最好还是带他回乡下跟你学种地吧!”这句话深深的刺痛了马歇尔强烈的自尊心。愤恨之余，他并没有放弃自己，没有跟父亲回乡下，而是毅然独自跑到大都市芝加哥，从当伙计起步，历经千辛万苦闯荡天下，在自强不息中找回自信，终于成长为闻名于世的大商人。在谈起往事时，马歇尔非常感谢戴维斯当年那些刻薄的话语对他所产生的刺激。因此只有当我们遇到比自己强大得多的对手或者前所未见的困难时，才能使自己的潜能和极限得到挖掘。如同从小小原子核中释放出来的原子能，其威力是巨大的。而我们现在遇到的困难就是采血量不足，我们该如何唤醒心中的巨人呢?
人生有时就是这样，许多事是在瞬间注定的，有些本来看上去很偶然的一件小事，就可能使一个人的人生态度从此发生转变。我们中间的大多数人都具有非凡的潜在能力，但这种潜能大部分时间里都处于一种酣睡的状态，它一旦被唤醒，就会做出许多令人神奇的事情。
其实生活中许多成功者，都曾经历过无数次的失败。但他们靠着强烈的自尊心和自信心，跌倒了重新爬起来，更加努力的奋斗。画家齐白石三十岁以前是个木匠，如果他当初自卑地抱怨自己这辈子只能当个木匠，那末中国画坛将永远少了一代宗师。锯倒大树，才能看到岁月的年轮。梵高的绘画杰作——“向日葵”当属世界拍价之最，但他生前只卖几个法郎。我以为，人生中遇到的逆境要比顺利的时候多得多。一个人健康成熟与否，绝不仅仅在于他是否有一个健康的体魄或能否考上某某名牌大学，更要看他能否以一种良好的心态去看待生活，能否以坚强的意志去承受挫折。在外界不良事件对无偿献血工作造成负面影响，使得发血科成品库血液告急时,我们看到的是一方面血管办广泛联系共建单位，体采一科和体采二科的同事们不断地扩展采血渠道,在原有采血点的基础上, 积极到大学、乡村、集市等地方采集血液;同时今年通过新增市区采血点、新增及改造原有采血车不断改善献血环境和提高优质服务，使得献血者乘兴而来，满意而归;另一方面发血科也积极与各输血科协商对血液发放量进行调控，几项措施并举共同满足临床用血需求。
我听到一个讲述打工仔梁杰、王珍勇等人的故事。梁杰从1989年到2014年，整整14年时间，他考取了5个专科、5个本科和一个教育学学士学位，并获取了律师资格证。迄今为止，国内外能坚持这么长时间自学并获得这么多文凭的，仅梁杰一人。王珍勇一个出身普普通通农家的21岁的大专生，从全国数千名计算机高材生中脱颖而出，并夺得微软院校it课程校园之星大赛冠军。从这几个人身上我
们可以看到人的潜能是无可估量的，正如美国激发心灵潜能专家、创业家安东尼、罗宾所说：每个人身上都蕴藏着一份特殊的才能，那份才能有如一位熟睡的巨人，就等我们去唤醒他。作为一名血站职工，我们需要不断挖掘自身潜能，才能拓展我们精彩的人生。
因此，如果我们想要在自己的岗位上获得成功，就需要唤醒自己心中的潜能：一要学会选择，生活为每个人都提供了一个平台，要学习的东西实在太多，不会选择就会无所适从，浪费时间;二要自我加压，俗话说：“响鼓也要重锤敲。”低头需要勇气，抬头需要实力。成功的机遇历来都青睐有准备者，任何一种成功都不会从天而降，必须靠厚重的知识底蕴和经验积淀作支撑;三要心态正确，竞技体育的魅力就在于比赛结果的不确定性。人生也是如此，总是变幻莫测，付出了不一定都能取得成功，但每个成功者的背后都能看到奋斗者的足迹。人的一生都要经过幼年、少年、青年、壮年、老年，尽管人们不知道内在的能量何时才能释放出来，但对处在每个年龄段的人来说，惟有珍惜生命，把握好每一天，不放弃任何一个机会，从容应对各种困难和挑战。有了这样的心理准备，随时变不利因素为有利因素，心中的巨人才能早日被唤醒，我们才能早日走向成功!
《光刻巨人》读后感范文2
看完了世界潜能开发大师安东尼·罗宾的《唤醒心中的巨人》后，终于明白了，原来一个人的成功有时候是离不开必要的动力鞭策，即使这种鞭策刺痛心灵的话，但我们仍应该感激。在这本书中与这位大师共享那独到而又强大的课程，用来唤醒心中蛰伏的巨人。他是公认的控制心理变化的专家，在本书中，他提供了一个基础的循序渐进的课程，通过富于灵感和乐趣的轶事、例子和一步步扎实的策略，组成一个控制情绪和财政困难并获得巨人般灿烂生活的程序，用来帮助我们发现自己的真实目的，并控制自己的生活，激发自己控制命运的能力。
阿里巴巴总裁马云说过要做一个能够活102年的企业，为什么它能够有这么大的口气？我想这和他的“让天下没有难做的生意”理念有关。一直以来，无论是阿里巴巴，淘宝，始终把顾客放在第一位，很多人包括我一直不能够理解马云作的淘宝网是如何盈利的，因为淘宝是一个免费的电子商务的平台，而且马云承诺在未来三年淘宝仍将免费，我想，这就是一个企业家的胸怀！而且淘宝所做的东西必须要经过马云的亲自审核，马云说自己现在对互联网的运用仍然停留在收发邮件和浏览页面上，就是这样一个对互联网一窍不通的人却能够团结一大帮人和他一起缔造了一个互联网的神话！
福特说“你认为你能或是不能，你都是对的。”如果你相信自己可以做到，并且能够坚持不懈地做下去，我认为你想不成功都很难！而很多人总是很容易被别人所影响，被环境所影响，我想环境不过是人们为自己的懒惰和消极找的借口！
《光刻巨人》读后感范文3
“宜将风物放眼量”
我要不畏艰难 坚持不懈
努力仰望教育星空下的勇敢与倔强
两个毕业班的数学教学，全新的九年级知识体系，元调四调的紧张备考，让对于中考数学一无所知的我，需要在前一天晚上长时间的备课和做题，只是为了让第二天的自己站在学生面前更有些许底气和信心。有人回答”生活是什么呢?”是这样回答的，”生活就是不知道如何是好”.其实这句话也适合现在的我。
说实话每一次大考我比孩子们还紧张，我怕他们考不好，成绩出来后的试卷分析，对于部分成绩不理想的学生，我连批评的勇气都没有，更多的是自我怀疑和自责，我会怀疑是不是我在课堂上讲的不够清楚，我会自责考的.这个知识点我重点强化的不够。这次元调我自己班的数学成绩不太理想，一味地自责与埋怨让我找不到方向。
罗宾先生是这样看待失败的：”当你在人生之路上兜兜转转时，不要被失败击溃，要知道人生最后只认结果不识失败。如果你还未达成所愿，那么就吸取教训，以便做出更好的决定。”先生还说：”同事们常常羡慕我有演讲的天赋，我的回答是——技巧的熟练程度和所花的时间成正比。”罗宾先生为了可以挥洒自如的演讲，要求自己每天演讲三次，一年的演讲经验相当于其他演讲师的十年。而我的自我怀疑和自责不正是因为我也认为自己准备的不够充分吗?
今天有幸聆听了湖北省特级教师耿喜玲老师的一个讲座，她分享了这样一个观点——”学生这道题不会不要一味地责怪孩子，也可能是教师自身的无能，要想成就孩子必先成就自己”.临近四月调考，我更加用心的去准备每一节课，请教有经验的前辈吃透每个考点，每节课的四十分钟我都会在脑海里上演无数遍，每天下课铃响的那一刻我都能无比自信的对心中唤醒的那位巨人说”我没有辜负这四十分钟的时光”.
我坚定的相信——”神的迟到，不等于神的拒绝”——只要我不畏艰难，坚持不懈，我一定可以成为一个仰望教育星空的人，仰望教育星空下的勇敢与倔强。
《光刻巨人》读后感范文4
经营企业如同走钢丝，稍有不慎，轻则伤筋动骨，重则生命堪忧。当我们将目光投向过去的二十年乃至五十年，直正能够成为传奇的，毕竟是少数。虽然是少数，但成功自有成功的方法，我们作为后来者或旁观者，不得不察。《光刻巨人》让我们初步了解了企业经营的艰难与焦虑，任何一个不当决策都会造成毁灭性的后果。
瑞尼雷吉梅克，作为出色的企业传奇作者，在翻阅了大量历史资料之后，运用手中的笔向我们描述了光刻巨人的悲与欢、功与过、胜与负。一切都是最好的安排，ASML有早一步，也没有晚一步，恰好把握了新科技革命的节奏，在一个全新的行业中树立了标杆。
所谓标杆，不是一开始就知道该如何做，而是边摸索边总结，在痛苦与欣喜的边缘中挺了过来。《光刻巨人》没有展现宏大的时代背景，但是读者完全可以从字里行间感受到ASML从创业者、管理者到技术工匠所具有的使命感，是国内企业所稀缺的。当我们埋怨环境不好时，是不是该责问自己究竟付出了几份努力，发挥了所有潜能与天赋。如果答案是肯定的，我们也会成为时代的下一个神话，而非笑话。
成本不重要，利润最关键。无论是企业文化，还是财务核算，利润对于企业而言是根本的。做企业，不是为了迎合政策，也不是为了慈善施舍，而是要以今天的投入换取明日的产出、最大的产出。当我们的思维还局限于如何省钱、不花钱时，ASML已经认识了企业生存与发展中必须坚持的准则——利润为王。
我们共同面对!告诉每一位企业成员应该做什么，不如告诉企业成员你不应该做什么，除了负面清单，一切都是允许、倡导、鼓励的。无论是谁，都是市场中的一枚棋子，只不过角色不同，功能就有所差异。
去把它搞定。企业本身是解决问题的，不是制造问题的，同理，对于一群以群狮奔跑著称的ASML，所激励员工的是更快更高更好更高，让大家在赛马中展现才能，而非依赖管理者去相马。前者有着客观标准，能否让产能超越竞争对手，能否让消费者买单，后者则杂揉着更多的价值判断与情感好恶。尤其在现代企业经营中，将人品等同于产品，甚至替代产品，是一种杀敌一千、自损八百的错误做法。
《光刻巨人》读后感范文5
作者瑞尼·雷吉梅克花了七年的心血，以扎实的人物访谈和幽默的微观叙事手法，客观公允地展现了ASML有血有肉、跌宕起伏的生存成长史及其背后的故事。同时，不得不承认，面对书中几百上千个外国人名和大量荷兰“范(van)”叔范哥，阅读时经常眩晕走神认错人。
收获肯定是巨大的，但也是碎片的，所以还是需要抽空规整一下，主要有四大点感想：
一、在国际政治经济秩序基本不变的条件下，关乎产业基础、未来前沿和国家安全的战略技术领域，有且仅有一种全球市场竞争模式，那就是“赢家通吃”模式
“赢家通吃”的竞争模式有四个最为基础的成功要素：
采取积极、大胆、创新且集中的战略。将投资做到行业榜首。光刻机对准、投影、曝光、减震、电驱、高洁净等，是一种异常复杂的工程性平衡。新一代产品的研发投资往往是上一代的数倍和数十倍(如光学镜头的门槛在20世纪90年代初变得很高)，取得市场支配地位的价格不菲。可商用产品快速交付与持续迭代的重要性，远高于价格与完美无暇的品质，形成了高投资高回报的逻辑。基于上述因素，只有拥有先进技术和雄厚资金实力的公司才有资格有可能玩到最后，而同时还必须要政府的大力支持才能启动。因此，在“赢家通吃”的全球竞争市场中，自由竞争的那套理论完全不能适配现实，资源配置的体制机制只能是以国家资本主义(国家垄断资本主义)，或者是社会主义集中力量办大事为启动，没有一丁点例外。
二战后，受摩尔定律支配的集成电路产业及生产集成电路的光刻机行业，属于需要持续高投入的战略科技产业，被美、日视为国家安全的基础支撑，大量的政府采购或资助资金成为行业跨越式发展的启动器。20世纪50-60年代，美国国防和航空航天工业向芯片领域投入了重金，孵化了一批全球集成电路和光刻机的先驱企业。70年代末80年代初，日本通过技术研究组合VLSI，成为光刻机行业和存储芯片领域的领导者。80年代末，美国设立SEMAtech并持续大幅投入，重新在1995年夺回世界第一。
二、美欧政治经济文化关系高于美日关系，欧洲企业更易借助美国技术、市场晋升至美国主导的“赢家通吃”牌局中，哪怕是处于同一阵营的日本也不得不在欧美防范下另辟蹊径入局，更不用说与美国不对付甚至是战略竞争关系的国家了
二战后，欧洲特别是战败国德国的政治、军事、经济都处于美国可以发挥重要影响力的势力范围内。另一方面，这一格局也带来欧洲战后重建背景下美欧之间畅顺的经济技术交流合作。
20世纪50-60年代，美国处于集成电路市场领导地位，且大型工业公司渴望与成长中的初创公司开放合作;60年代初，欧洲工业界也投入芯片研发，但几乎只来自飞利浦、西门子、德律风根(Telefunken，西门子和通用电气的合资公司)等几个大型公司，等级森严，缺乏硅谷那样与中小企业相紧密合作的电子产业创新生态。
80年代日本集成电路崛起后，一方面欧洲对落后于美国和日本非常着急，另一方面美国和欧洲双方经常对过于依赖亚洲(指的是日本)的安全问题进行激烈讨论，寻找应对策略。ASML的竞争对手尽管囊括美国企业和日本企业，但干倒日本竞争对手的最心底期望远高于干倒美国同行。
而日本第一次冲破美国领导局面的关键，埃尔库斯在《赢者通吃》中真情告白：日本及日本企业的观点是，半导体设备行业对国家的经济和政治具有战略意义。日本人有一种强烈的“我们共同面对”的信念，他们都献身于国家，愿意为成功做出牺牲。在优先事项清单上，利润处于底部。(日本的理念与行为，与我国前三十年的技术奋斗十有**有点像，与完全自私自利的经济人倒八竿子打不着)
三、在逐步走向“赢家通吃”市场格局的过程中，实现光刻机这样的战略科技产业的逆袭或超车，既要善于把握市场脉搏变化和演进趋势带来的重大机遇，也要有点可遇不可求的运气
20世纪60年代，芯片在无数市场中提供了几乎无限的机会，微型化是这场发展风暴背后的动力，对更强的存储能力和计算能力的渴望永不停止。
70年代末，大规模集成电路(LSI)正逐步趋向于被超大规模集成电路(VLSI)取代。ASML在1984年举办的SEMICON West展会中，发现了重要的市场信息：各个头部企业都没有为即将到来的VLSI准备好新一代的光刻系统，这一领域是完全空白且ASML的母公司飞利浦拥有独一无二的对准系统等核心技术。1988年，IBM宣布成为第一家在更大晶圆上制造芯片的公司(虽然不销售芯片，但是世界上最大的芯片制造商之一)，坐实了VLSI的发展趋势，而ASML已经在这个赛道方向上做好了提前研发布局。
80年代日本集成电路崛起后主要聚焦较为通用级的内存芯片，而ASML的主要市场美国则逐步转向专用集成电路(ASIC)芯片的利基市场，要求光刻设备能够根据不同功能芯片实现不同的工艺或组件调整，而ASML则聚焦开发了模块化组装和灵活换装升级、拥有快速切换光掩模管理系统的光刻设备，契合了主要市场的最大需求。
在美国市场中，英特尔、摩托罗拉、德州仪器等第一梯队企业难以成为首批客户的情况下，聚焦开发AMD、赛普拉斯、MMI等第二梯队公司，实现了除飞利浦自身以外的外部客户的重要突破。
当然，1984年至1987年间ASML正处于起步发展阶段融资不足、技术不稳定、交付能力远远不足的困境中。而这一阶段全球半导体市场的阶段性衰退，给了ASML免于应付巨大交付压力的喘息之机，客户的设备采购延迟也给了ASML更加宝贵的生存腾挪空间(客户采购订单确认了就得按质按量及时交付，否则刚进入市场就可能要出局)。
四、ASML成功晋级光刻机“赢家通吃”市场格局中的第一赢家，内部因素和外部因素都需要得到极大的重视，决定了其成功经验中的一般性和特殊性
外部因素
(1)依托于强大的母体皇家飞利浦
ASML虽然弱小且在飞利浦光刻机业务处于穷途末路的边缘时设立，但始终可通过股权方式、协议方式、政府协调等方式，充分利用飞利浦强大的技术产业资源优势，因此能够自始至终呆在“赢家通吃”的市场格局中。
母公司飞利浦拥有Natlab(物理和前沿技术研发实验室)、Elcoma(半导体和材料部，后孵化了NXP恩智浦半导体)、S&I(科学与工业部，后合资设立了ASML)、CFT(制造技术中心)等板块。
Natlab是享有盛誉的科技摇篮和顶尖人才超级大学，是光刻机和各项核心技术诞生地。其科研预算几乎没有上限，科学家工程师的研究可以自由驰骋，固执且自负，但基本没有工程、市场和运营思维。科学家们一般在位于代尔夫特、阿姆斯特丹、乌得勒支、格罗宁根的著名大学获得学位，这些学校是飞利浦的主要人才来源。在荷兰几乎每个工程或科学教授都与飞利浦有联系，Natlab可以接触每个技术学科的顶尖科学家、技术工程师和工匠，拥有工程设备齐全的实验室工作室。
S&I是一个精心组织的工业化产品量产部门，充满纪律和规则。
Natlab与S&I之间形成上下游环节互不待见、矛盾重重的传统。但是，在飞利浦关键管理人员和ASML CEO的共同努力下，最终将Natlab的研发团队派驻生产部门S&I，形成紧密合作，这在飞利浦是史无前例的，以共同解决ASML向IBM等客户交付光刻机的任务。
(2)依托于新兴设备公司ASM国际公司
ASM是二战后第一家在纳斯达克上市的非美国工业企业(1981年)阿瑟·德尔·普拉多(Arthur del Prado)是ASM国际公司的CEO，熟悉国际市场营销。因此，作为股东方的ASM在其发展黄金期时，既为ASML的生存期提供了必要的资金投入，又助力其美国市场网络建设，为ASML渡过生存期挑战提供了重要帮助，尽管最后ASM因经营下滑而不得不退出ASML。
(3)依托于荷兰政府和欧洲共同体
1982年左右，欧洲越来越落后于美国和日本，这为飞利浦提供了各种机会来为ASML光刻机战略发展争取资助(飞利浦这样的巨头在“赢家通吃”竞争格局中都需要主动积极争取政府资助)。
荷兰经济事务部和欧洲共同体站在欧洲工业安全的高度，逐步加强对ASML的资助、赠款支持，如技术研发款项和偶尔的特奖——数百万的欧洲补贴。
飞利浦基于业务聚焦和财务压力，尽管在商业运营上要剥离ASMl和光刻机业务，但在荷兰经济事务部的斡旋下，仍然必须站在国家安全和欧洲安全的高度，藕断丝连的支持呵护ASML成长，形成架构上狠心剥离与财务上不离不弃的共存现象。
1988年ASM退出，飞利浦接管其股份和债务，其后帮助ASML建立了一个公司结构，用于继续接受来自荷兰政府和欧洲共同体的政府赠款(ESPRIT项目)。飞利浦还成立了一个组织，由NMB银行取代原股东ASM，同时飞利浦正式放弃控股权，这一切都是与荷兰经济事务部密切协商后确定的。
此外，1987年台积电成立时，飞利浦以芯片技术换取其27.5%的股份和5800万美元现金，后来也助力把台积电也绑定到ASML的关键客户体系中。
(4)依托于德国蔡司光学公司
卓越的德国光学元件和卓越的荷兰对准系统相结合，才是ASML不可复制的核心竞争力。
最初蔡司采取半自动化和“金手指”来生产光学镜头，规格为通用型，且拒绝进行定制，在全球光刻机市场经营中陷入质量困境。1994年在新CEO彼得·格拉斯曼(Peter Grassmann)的带领下，大胆投资镜头制作技术和光刻技术，一方面推动蔡司由半自动化走向以机械为基础的自动化，解决了产能约束和质量约束的问题;另一方面逐步加强与ASML的合作，联合开展光学镜头的定制开发。蔡司的格拉斯曼被任命为ASML监事会成员，1997年两家公司签署协议，一直绑定排他性合作到20xx年，ASML则在蔡司半导体光学部门SMT拥有24.9%的股份。
内部因素
(1)采取积极、大胆、创新且集中的战略
在“赢家通吃”的市场，逆袭的投资巨大，成功的机会很小，产品上市时间要求十分紧迫。在高研发投资、高速经营运转和高速成长市场，不能什么都做，这就要求只能采取创新且集中的战略。
ASML从一开始就定位为集中进行研发和组装的公司，直接促成了后来ASML著名的外包生态系统(这也要求一个高效的海关通关系统进行配套服务)。这在当时闻所未闻，在保守的德国，培养合作伙伴与把钥匙交给别人是一个意思。
(2)将投资做到行业顶级水平
ASML的首任CEO贾特·斯密特(Gjalt Smit，1984-1987)始终坚持和努力实现最高水平的硬投入，同时在任何缺乏经验的领域，雇佣外部专家，始终选择最高水准的顾问。用3年时间，斯密特为一个鼓舞人心的组织奠定了投入基础。
他的继任者也是几乎如此，包括第二任CEO维姆·特罗斯特(Wim Troost，1988-1989)和第三任CEO威廉·马里斯(Willem Maris，1990-1999)。特罗斯特更是个刻板固执的人，即使始终没有订单，飞利浦自己的晶圆厂也不购买ASML机器的情况下，一直坚持光刻机的研发投入。
(3)建立可商用产品快速交付支撑系统
在生产和物流方面完善信息基础设施和软件管理系统，建立一个引导一万个零件从河流汇入大海的系统。
ASML建立研发部门提前公布研发信息的制度，制造部门随之提前与供应商共享信息，提高供应商响应速度，确立供应商的工作优先级顺序。
(4)具有商业运作思维的首席执行官
科学教、工程师不管市场，只管兴趣，但伟大公司的创始人一定需要有市场运作、财务管理、战略管理的视角和技能，如能有科学技术方面的复合能力加持则是更好。
ASML第一任CEO施密特才华出众、深谙营销和财务策略的敏锐科学家，商业嗅觉强大，并擅长对股东的管理。
而且施密特善于守正创新。如在说服士气低下的内部员工时，首创用一副搞笑漫画式的幻灯片展示公司计划，赢得了员工理解和信任。在对客户进行营销时，抛弃纯粹讲述机器性能的宣传做法，利用创意广告进行智慧营销，讲述一群善于发明创造的荷兰工程师的故事来打动受众客户。
(5)开发领先的模块化架构的新机器系统
研发构建易于改进的新机器架构，模块化研发、模块化组装，模块间必须完美通信，镜头和组件系统要可以快速更换。最终，这种“乐高机器”可以更换系统组件来升级系统。
(6)建立客户评价导向的服务体系
推动服务本地化，在美国市场建立强大的销售和服务团队、网络和应用实验室，倾听客户的意见，借助客户的使用反馈来持续迭代改进机器。
(7)利用创新金融工具进行多元融资
1990-1992年，美国市场Comdisco开发了融资租赁业务，以在建机器、甚至是研发部门的原型进行融资租赁，极大的缓解了ASML此期间的投融资压力。
(8)建立具有创新型公司特色的组织、机制和文化体系(这点可能应该成为创新型企业的标配)
扁平化管理。扁平化组织、授权文化，没有等级制度，习惯用名字称呼对方。
民主机制。第三任CEO马里斯提倡践行首位平等、圆桌平等。一是管理民主，不能官僚化运作，鼓励员工了解公司政策、目标和现有结构，加强员工在这些层面主动参与的意识(像不像我国早期的鞍钢宪法“两参一改三结合”?);二是技术民主，设立产品规划会议，没有长幼之分，成员可以毫不留情的相互盘问，争吵都是口头上的，激烈的会议后，气氛又回到融洽，这些攻击都是对事不对人(像不像我国的团结、批评再达到更高水平的团结?)，蔡司的人花了好些时间才适应极其粗鲁的荷兰式坦率，逐渐适应了ASML的文化和开放的沟通风格。三是经济民主，鼓励研发人员在一段时间后转向运营和服务，以获得更高的薪水和更好的职业前景;公司承诺实施股权期权计划，所有员工都可以分享利润。
现代文化。塑造所有人齐心协力夺取胜利的文化。采用现代社会规范，员工可以在自由发挥和纪律之间实现健康生活和工作的平衡。
《光刻巨人》读后感范文6
《唤醒心中的巨人》这本书，是一部非常经典的的著作，对于血气方刚的青年人来说，更是一本不可多得的好书，安东尼·罗宾斯这位伟大的哲人，由浅入深，娓娓道来，让读者如沐春风!
每个人都有着无穷的潜力，是这本书要告诉我们的。问题在于我们有没有掌握正确的方法来让我们的潜能酣畅淋漓的发挥出来。然而，对于大多数人来说，掌握这样的一种正确的方法却是比登天还难。这群人有个共同的特点：从小走的是一条既定的路，或是家人为其安排设计好的，或是跟着其他人的步伐，随波逐流……其中很大的原因是他们没有对自己从现象到本质进行一次严肃认真冷静的思考，思考自己的潜能在哪些方面，而是得过且过，不做任何改变，甚至怨天尤人，自暴自弃，好似命运垂青于他的只有苦难，殊不知，每个人生来即是平等的，每个人的人格都平等，并不因为什么原因而低人一等，落人一截。
“成功的秘诀就在于懂得怎样控制痛苦与快乐这股力量，而不为这股力量所反制。如果你能做到这点，就能掌握住自己的人生，反之，你的人生就无法掌握。”这便是最好的阐释，而明白了这个道理之后，作者也强调了“决定”对于我们每个人唤醒内心强大的巨人的重要性。当我们知道自己的梦想，却不作出一番深刻的决定，想必就只能等着梦想与我们擦肩而过了。多少个日日夜夜，我们梦寐以求，却在梦想与我们轻轻招手之时，就因为我们憋不了最后一口气，我们惨痛的失去我们一直心仪的东西，多么痛的领悟啊!生活中总归有各种各样的决定，脚踏实地的付诸行动，我们离“手可摘星辰”的境界就不远了。
最近看到个有趣的段子，说鸡蛋从里到外打破是食物，从外头到里头打破是生命。人生，从外打破是压力，从内打破是成长。我们追求的，便是要这种成长，对自己提更高的要求，不断认识自我，悦纳自我，完善自我，这样，心中的巨人才能得以被唤醒。
“心中有猛虎在细嗅蔷薇”说的也正是这个道理，只可惜，大多数时候，我们奔波于这个物欲横流，世事喧嚣的世界中，偶尔，会被锦帽貂裘，山珍海味所迷惑，进而抛弃了哺育我们祖先成长的布衣，粗茶淡饭，忘记了我们的老本，忘记了我们的初衷，最初的梦想也被现实冷冷拍下。
大哲学家叔本华曾经说过，一切的真理都会经历下面三个阶段才会为世人接受：第一阶段，觉得可笑而不加理会。第二阶段，视为邪说而强烈抗拒。第三阶段，未加思索而欣然接受。大哲学家叔本华曾经说过。古往今来，这样的天才例子我们也见过不少，梵高在世之时，又有谁能理解他?带着自己对梦痴迷的追求，他一如既往，不管不顾了。待到他辞世后，他的才华才被世人所接受，这该是一件多么可悲可泣的事情啊!
唤醒内心的巨人，我们要付诸行动，朝抵抗力最大的路走去。
《光刻巨人》读后感范文7
看完了世界潜能开发大师安东尼·罗宾的《唤醒心中的巨人》后，终于明白了，原来一个人的成功有时候是离不开必要的动力鞭策，即使这种鞭策刺痛心灵的话，但我们仍应该感激。在这本书中与这位大师共享那独到而又强大的课程，用来唤醒心中蛰伏的巨人。
他是公认的控制心理变化的专家，在本书中，他提供了一个基础的循序渐进的课程，通过富于灵感和乐趣的轶事、例子和一步步扎实的策略，组成一个控制情绪和财政困难并获得巨人般灿烂生活的程序，用来帮助我们发现自己的真实目的，并控制自己的生活，激发自己控制命运的能力。
阿里巴巴总裁马云说过要做一个能够活102年的企业，为什么它能够有这么大的口气？我想这和他的“让天下没有难做的生意”理念有关。一直以来，无论是阿里巴巴，淘宝，始终把顾客放在第一位，很多人包括我一直不能够理解马云作的淘宝网是如何盈利的，因为淘宝是一个免费的电子商务的平台，而且马云承诺在未来三年淘宝仍将免费。
我想，这就是一个企业家的胸怀！而且淘宝所做的东西必须要经过马云的亲自审核，马云说自己现在对互联网的运用仍然停留在收发邮件和浏览页面上，就是这样一个对互联网一窍不通的人却能够团结一大帮人和他一起缔造了一个互联网的神话！
福特说“你认为你能或是不能，你都是对的。”如果你相信自己可以做到，并且能够坚持不懈地做下去，我认为你想不成功都很难！而很多人总是很容易被别人所影响，被环境所影响，我想环境不过是人们为自己的懒惰和消极找的借口！
《光刻巨人》读后感范文8
安东尼·罗宾斯是美国著名心理学专家和激励学方面顶尖的大师，他的代表作的代表作《唤醒心中的巨人》，曾激励了一代又一代年轻人不断改变自我，奋发向上。
书中有这样一段情节：农夫费尔特为使儿子马歇尔将来有出息，将他送至城里，跟他的朋友——一个成功的商人戴维斯学习经商。一段时间过后，父亲进城打探儿子长进如何?没曾想被戴维斯当头一棒：“马歇尔生来就不是经商的料，即使留在我店里一千年，也学不成一个真正的商人!你最好还是带他回乡下跟你学种地吧!”这句话深深的刺痛了马歇尔强烈的自尊心。愤恨之余，他并没有放弃自己，没有跟父亲回乡下，而是毅然独自跑到大都市芝加哥，从当伙计起步，历经千辛万苦闯荡天下，在自强不息中找回自信，终于成长为闻名于世的大商人。在谈起往事时，马歇尔非常感谢戴维斯当年那些刻薄的话语对他所产生的刺激。因此只有当我们遇到比自己强大得多的对手或者前所未见的困难时，才能使自己的潜能和极限得到挖掘。如同从小小原子核中释放出来的原子能，其威力是巨大的。而我们现在遇到的困难就是采血量不足，我们该如何唤醒心中的巨人呢?
人生有时就是这样，许多事是在瞬间注定的，有些本来看上去很偶然的一件小事，就可能使一个人的人生态度从此发生转变。我们中间的大多数人都具有非凡的潜在能力，但这种潜能大部分时间里都处于一种酣睡的状态，它一旦被唤醒，就会做出许多令人神奇的事情。
其实生活中许多成功者，都曾经历过无数次的失败。但他们靠着强烈的自尊心和自信心，跌倒了重新爬起来，更加努力的奋斗。画家齐白石三十岁以前是个木匠，如果他当初自卑地抱怨自己这辈子只能当个木匠，那末中国画坛将永远少了一代宗师。锯倒大树，才能看到岁月的年轮。梵高的绘画杰作——“向日葵”当属世界拍价之最，但他生前只卖几个法郎。我以为，人生中遇到的逆境要比顺利的时候多得多。一个人健康成熟与否，绝不仅仅在于他是否有一个健康的体魄或能否考上某某名牌大学，更要看他能否以一种良好的心态去看待生活，能否以坚强的意志去承受挫折。在外界不良事件对无偿献血工作造成负面影响，使得发血科成品库血液告急时,我们看到的是一方面血管办广泛联系共建单位，体采一科和体采二科的同事们不断地扩展采血渠道,在原有采血点的基础上, 积极到大学、乡村、集市等地方采集血液;同时今年通过新增市区采血点、新增及改造原有采血车不断改善献血环境和提高优质服务，使得献血者乘兴而来，满意而归;另一方面发血科也积极与各输血科协商对血液发放量进行调控，几项措施并举共同满足临床用血需求。
我听到一个讲述打工仔梁杰、王珍勇等人的故事。梁杰从1989年到2014年，整整14年时间，他考取了5个专科、5个本科和一个教育学学士学位，并获取了律师资格证。迄今为止，国内外能坚持这么长时间自学并获得这么多文凭的，仅梁杰一人。王珍勇一个出身普普通通农家的21岁的大专生，从全国数千名计算机高材生中脱颖而出，并夺得微软院校it课程校园之星大赛冠军。从这几个人身上我
们可以看到人的潜能是无可估量的，正如美国激发心灵潜能专家、创业家安东尼、罗宾所说：每个人身上都蕴藏着一份特殊的才能，那份才能有如一位熟睡的巨人，就等我们去唤醒他。作为一名血站职工，我们需要不断挖掘自身潜能，才能拓展我们精彩的人生。
因此，如果我们想要在自己的岗位上获得成功，就需要唤醒自己心中的潜能：一要学会选择，生活为每个人都提供了一个平台，要学习的东西实在太多，不会选择就会无所适从，浪费时间;二要自我加压，俗话说：“响鼓也要重锤敲。”低头需要勇气，抬头需要实力。成功的机遇历来都青睐有准备者，任何一种成功都不会从天而降，必须靠厚重的知识底蕴和经验积淀作支撑;三要心态正确，竞技体育的魅力就在于比赛结果的不确定性。人生也是如此，总是变幻莫测，付出了不一定都能取得成功，但每个成功者的背后都能看到奋斗者的足迹。人的一生都要经过幼年、少年、青年、壮年、老年，尽管人们不知道内在的能量何时才能释放出来，但对处在每个年龄段的人来说，惟有珍惜生命，把握好每一天，不放弃任何一个机会，从容应对各种困难和挑战。有了这样的心理准备，随时变不利因素为有利因素，心中的巨人才能早日被唤醒，我们才能早日走向成功!
《光刻巨人》读后感范文9
第一次看到《唤醒心中的巨人》这个书名时我不禁思考，心中的巨人是什么？我们为什么要唤醒他？读完书后我知道，心中的巨人是我们每个人还未被挖掘出来的潜能，唤醒他是为了完成我们心中最初的梦想，避免过着碌碌无为的一生。
《唤醒心中的巨人》的作者是安东尼·罗宾，1960年2月29日出生于美国加利福尼亚，他是世界潜能激励大师、世界第一成功导师、世界第一潜能开发大师。安东尼·罗宾写的《呼唤心中的巨人》多以故事为主，让读者感受一个循序渐进的学习过程，是的，激发潜能需要学习，寻找并激发潜能是一个需要我们用心去感受的过程。安东尼·罗宾先是让我们正视自己的梦想然后再谈及完成梦想的各种必备条件，时间，情绪，健康以及生命等等。在“完成梦想”这个话题上，我认为安东尼·罗宾是十分有发言权的，安东尼·罗宾在他十七岁那一年离开家，当时他高中还未毕业。为了谋生，他摆过地摊，当过餐厅服务员，跑过推销……最后在一家银行担任洗厕所的工作，那时候他全部的家当就是一辆价值九百美元的二手旧车——“甲壳虫”。他只能睡在“甲壳虫”里面，最糟糕的是他甚至交不起“昂贵”的停车费，所以每天晚上必须跑到“7-11连锁店”门口睡觉，因为这家商店门口是二十四小时免费停车。他决心改变他所面对的一切，于是他四处借钱开始去听吉米·罗恩，一个潜能大师的课，这个决定改变了安东尼·罗宾的一生，通过不断的学习和自我提升，他越来越了解自己心中的潜能，他尝试去激发自己的潜能，最终走向了成功。这个人在书中写了很多励志故事，可不得不说作者安东尼·罗宾本人的人生，就是一个非常励志的故事。
想想，我们刚刚进入大学，正值青春年少，我们的生活比安东尼·罗宾当时的生活要好很多，我们无需担心自己的衣食住行，我们理应拼尽全力的去追逐我们的梦想。可我们真的做到了吗？有些人在困难面前选择了妥协，也许这个困难不过是坚持在寒冷的冬天里早早起床而已，我们却做不到。有些人被别人的一些恶言恶语轻易击败，从此一蹶不振，丧失了一切斗志，原本应该是迎春飞扬的年纪，却没有了朝气。这不禁让我想到安东尼·罗宾的书中有这样一段情节：农夫为了让儿子将来有出息，将他送至城里，跟他的朋友学习经商。过了一段时间，农夫进城打探儿子长进如何？没想他的朋友说：“你儿子生来就不是经商的料，即使留在我店里一千年，也学不成一个真正的商人！你最好还是带他回乡下跟你学种地吧！”这句话深深的刺痛了农夫儿子的强烈自尊心，他愤恨之余，毅然决定跑到大都市芝加哥，从当伙计起步，历经千辛万苦闯荡天下，在自强不息中找回自信，终于成长为闻名于世的大商人。
农夫的儿子是一个很好的榜样，我认为每一个有志气有梦想的人心中都会有一种“韧性”，有那种不会被轻易击垮的精神。你只有拥有了那种坚持不懈不断奋斗的精神，才能坚持到激发自己潜能的那一天。有多可惜，太多人在激发自己潜能之前，就轻易的被击败，轻易的选择了放弃。安东尼·罗宾在书中向读者发出了提问：你要怎样的未来？如果你想过着你所期望的明天，那你今天该做什么？什么是你的长远目标，你应该马上去做什么？如果一个人能在心中经常的问问自己，我想，他会有在困难面前坚持下去的勇气，而不会选择在激发自己潜能之前轻易放弃。因为不去询问自己，不去正视自己的内心，一味的放任自己，才会忽
视掉自己的潜能，碌碌无为的过一生。
当然我们不能保证只要不断询问自己这些问题就能够很快的激发自己的潜能，我们不知道何时能够激发自己的潜能，我们要做的就是耐心的等待，珍惜生命，不轻易放弃任何一个机会，从容的面对生活中的苦难，惟有这样，我们才能有接近自己心中潜能的可能，我们才能迎来唤醒心中巨人的那一天。为此，我们必须坚持不懈。
《光刻巨人》读后感范文10
一开始，我承认我是为了应付作业才选择看《唤醒心中的巨人》的。但是，看着看着，我深深地被这本书给吸引了。在这本书中，安东尼·罗宾斯给了读者一个循序渐进的过程，让我们在许多故事中找到灵感，让我们逐步学会激发自己的潜能，激发我们对抗命运的能力。他从梦想开始，逐步写到影响的力量、情绪的作用，时间的利用，健康与生命，最终向我们诉说“一个人究竟能做什么？”
安东尼·罗宾斯认为，我们每个人的体内都潜藏着这种——你内心无穷的创造力。数个世纪以来，其威力让那些善用它的人步入成功，也使那些企图滥用它的人走向毁灭。当你挖掘并利用体内时，一定要小心翼翼，为潜意识里的第一次爆炸做好准备，用它轰走你的错误思想，打开一条改变你、完善你整个生命历程的崭新通道！用它来移除你停滞不前、恐惧、疑虑、担忧、紧张、灰心、憎恨、贪婪、偏见的高山。不过提醒你，当你靠近它、捧起它时，一定要拿好，并且只能用它去干好事。
安东尼·罗宾斯告诉我们人生中没有哪个人能免去做错决定的经历，然而我们并不要因此就不再做决定，而是要不管做了什么样的决定都要保持弹性的心态，看看它会有什么样的结果，然后从中吸取经验，作为日后做出更佳决定的参考。成功源于正确的判断，正确的判断源自于经验，而经验又源自错误的判断。人生中那些看似错误或痛苦的经验有时候却是最宝贵的，一个人当他成功就容易自得意满，但一个人当他失败时就会戒慎恐惧，从而会好好决定出一条更成功的人生道路。我们必须用心地从所犯的错误中学习，而不是一味自责，否则日后依然会重蹈覆辙。
书中有这样一段情节，农夫约翰费尔特为使儿子马歇尔将来有出息，将他送至城里，跟他的朋友——一个成功的商人戴维斯学习经商。一段时间过后，父亲进城打探儿子长进如何，没曾想被戴维斯当头一棒：“马歇尔生来就不是经商的料，即使留在我店里一千年，也学不成一个真正的商人，你最好还是带他回乡下跟你学种地吧！”这句话深深的刺痛了马歇尔强烈的自尊心。愤恨之余，他并没有放弃自己，没有跟父亲回乡下，而是毅然独自跑到大都市芝加哥，从当伙计起步。历经千辛万苦闯荡天下，在自强不息中找回自信，终于成长为闻名于世的大商人。在谈起往事时，马歇尔非常感谢戴维斯当年那些刻薄的话语对他所产生的刺激。人只有遇到比自己强大得多的对手，并受到打击，才能使自己的潜能和极限得到挖掘。
人生有时就是这样，许多事是在瞬间注定的`，有些本来看上去很偶然的一件小事，就可能使一个人的人生态度从此发生转变。我们中间的大多数人都具有非凡的潜在能力，但这种潜能大部分时间里都处于一种酣睡的状态，它一旦被唤醒，就会做出许多令人神奇的事情。大量实践表明，自尊心对于事业的成功简直是一种奇迹，它是唤醒心中巨人的良方。有了它，你就会获得取之不尽、用之不竭的动力。
人生中最大的损失莫过于失掉自尊和自信。我以为，对每一个希望获得成功的朋友来讲，一要学会选择。生活为每个人都提供了一个舞台，要学习的东西实在太多，不会选择就会无所适从，浪费时间。二要自我加压。俗话说：“响鼓也要重锤敲。”低头需要勇气，抬头需要实力。成功的机遇历来都青睐有准备者，任何一种成功都不会从天而降，必须靠厚重的知识底蕴和经验积淀作支撑。三要心态正确，竞技体育的魅力就在于比赛结果的不确定性。人生也是如此，总是变幻莫测，付出了不一定都能取得成功，但每个成功者的背后都能看到奋斗者的足迹。人的一生都要经过幼年、少年、青年、壮年、老年，尽管人们不知道内在的能量何时才能出来，但对处在每个年龄段的人来说，惟有珍惜生命，把握好每一天，不放弃任何一个机会，从容应对各种困难和挑战。有了这样的心理准备，就能逢凶化吉，遇难呈祥，随时变不利因素为有利因素，心中的巨人才能早日被唤醒，我们才能早日走向成功。
读完这本书，我觉得我们对于未来的期待才是最美好的事物，如果没有期待，一切早就注定，那人生将是多么的无趣。人生要有意义就要从心里觉醒，积极的生活，要以永不止息的成长及学习作为人生的指标，恒久不变地付出爱心，我们每个人都是奇迹。
《光刻巨人》读后感范文11
看到今天的光刻巨人的崛起之路，背后是国际行业巨头大环境的博弈，组织内部自我核心技术与上下游合作者之间的鼎力支持，再次应证了那句话所谓:战略就是对终局之战的判断。
发现蓝海战略才是为下一次崛起累积势能，对于当前行业巨头的挑战都是从边缘式地带发起致命一击的。
比如说华为5G技术优势，尽管在半导体芯片或者相关的电子设备上，中美两国是存在技术差距的，但是，由于5G技术相对于3G、4G，它在一定程度上是一个突变型的技术创新。所以在5G技术面前，中美两个国家是处在同一个起跑线上。在跳蛙期的非连续性关键技术决定着一个企业的未来。
回望人类早期的采集狩猎时期，非洲大峡谷这个地方由于地貌变化，出现稀树草原，一批不幸的猴子落在了树林消失的格局之下，于是它们的那个狼狈状态孕育出了直立人和智人。
人类的发展，世界的发展，不在主流上发展，它反而是在非主流上发展，我们把它叫异端。然而人类的文明发育，甚至世界的物质发育和演化，都是从异端展开的。如在托雷密地心说时代日心说就是异端。今天的异端也许就是未开的明日之星。
看到今天的光刻巨人的崛起之路，背后是国际行业巨头大环境的博弈，组织内部自我核心技术与上下游合作者之间的鼎力支持，再次应证了那句话所谓:战略就是对终局之战的判断。
发现蓝海战略才是为下一次崛起累积势能，对于当前行业巨头的挑战都是从边缘式地带发起致命一击的。
比如说华为5G技术优势，尽管在半导体芯片或者相关的电子设备上，中美两国是存在技术差距的，但是，由于5G技术相对于3G、4G，它在一定程度上是一个突变型的技术创新。所以在5G技术面前，中美两个国家是处在同一个起跑线上。在跳蛙期的非连续性关键技术决定着一个企业的未来。
回望人类早期的采集狩猎时期，非洲大峡谷这个地方由于地貌变化，出现稀树草原，一批不幸的猴子落在了树林消失的格局之下，于是它们的那个狼狈状态孕育出了直立人和智人。
人类的发展，世界的发展，不在主流上发展，它反而是在非主流上发展，我们把它叫异端。然而人类的文明发育，甚至世界的物质发育和演化，都是从异端展开的。如在托雷密地心说时代日心说就是异端。今天的异端也许就是未开的明日之星。
《光刻巨人》读后感范文12
《唤醒心中的巨人》这本书，是一部非常经典的的著作，对于血气方刚的青年人来说，更是一本不可多得的好书，安东尼·罗宾斯这位伟大的哲人，由浅入深，娓娓道来，让读者如沐春风!
每个人都有着无穷的潜力，是这本书要告诉我们的。问题在于我们有没有掌握正确的方法来让我们的潜能酣畅淋漓的发挥出来。然而，对于大多数人来说，掌握这样的一种正确的方法却是比登天还难。这群人有个共同的特点：从小走的是一条既定的路，或是家人为其安排设计好的，或是跟着其他人的步伐，随波逐流……其中很大的原因是他们没有对自己从现象到本质进行一次严肃认真冷静的思考，思考自己的潜能在哪些方面，而是得过且过，不做任何改变，甚至怨天尤人，自暴自弃，好似命运垂青于他的只有苦难，殊不知，每个人生来即是平等的，每个人的人格都平等，并不因为什么原因而低人一等，落人一截。
“成功的秘诀就在于懂得怎样控制痛苦与快乐这股力量，而不为这股力量所反制。如果你能做到这点，就能掌握住自己的人生，反之，你的人生就无法掌握。”这便是最好的阐释，而明白了这个道理之后，作者也强调了“决定”对于我们每个人唤醒内心强大的巨人的重要性。当我们知道自己的梦想，却不作出一番深刻的决定，想必就只能等着梦想与我们擦肩而过了。多少个日日夜夜，我们梦寐以求，却在梦想与我们轻轻招手之时，就因为我们憋不了最后一口气，我们惨痛的失去我们一直心仪的东西，多么痛的领悟啊!生活中总归有各种各样的决定，脚踏实地的付诸行动，我们离“手可摘星辰”的境界就不远了。
最近看到个有趣的段子，说鸡蛋从里到外打破是食物，从外头到里头打破是生命。人生，从外打破是压力，从内打破是成长。我们追求的，便是要这种成长，对自己提更高的要求，不断认识自我，悦纳自我，完善自我，这样，心中的巨人才能得以被唤醒。
“心中有猛虎在细嗅蔷薇”说的也正是这个道理，只可惜，大多数时候，我们奔波于这个物欲横流，世事喧嚣的世界中，偶尔，会被锦帽貂裘，山珍海味所迷惑，进而抛弃了哺育我们祖先成长的布衣，粗茶淡饭，忘记了我们的老本，忘记了我们的初衷，最初的梦想也被现实冷冷拍下。
大哲学家叔本华曾经说过，一切的真理都会经历下面三个阶段才会为世人接受：第一阶段，觉得可笑而不加理会。第二阶段，视为邪说而强烈抗拒。第三阶段，未加思索而欣然接受。大哲学家叔本华曾经说过。古往今来，这样的天才例子我们也见过不少，梵高在世之时，又有谁能理解他?带着自己对梦痴迷的追求，他一如既往，不管不顾了。待到他辞世后，他的才华才被世人所接受，这该是一件多么可悲可泣的事情啊!
唤醒内心的巨人，我们要付诸行动，朝抵抗力最大的路走去。
《光刻巨人》读后感范文13
20xx年1月7日至2月13日，历时一个月零六天，读完了《光刻巨人 ASML崛起之路》这部著作。全书共478页，开始还是觉得有点晦涩，中间暂停了几天，不然用时会更少一点。
知道阿斯麦这个公司也就是最近一两年的事，只知道这家公司的光刻机很高端，一台机器要1亿美元，对于公司历史知之甚少，这本书详细介绍了阿斯麦的成功之路。
看完这本书后，我觉得阿斯麦之所以成功，至少有赖于三个因素。一是飞利浦的技术积累，飞利浦的光刻原型机为阿斯麦走向成功打下基础。二是阿斯麦天才的员工们和这些员工以制造高端光刻机为最高目标的决心，比如马丁•范登布林克、赫尔曼•范希克、斯特夫•维特科克等人，这些人不达目的不罢休的精神增加了阿斯麦成功的几率。三是借助外部力量，光刻机最为重要的部件之一是镜头，阿斯麦的合作伙伴是德国的蔡司，在蔡司难以跟上阿斯麦的需求提供充足的高质量的镜头时，阿斯麦加入了，出钱出人出力，当然还有商场所需要的智慧，最终成就了阿斯麦和蔡司两家公司。除了这三点，可能还需要一点点运气，比如1984年左右世界半导体行业的低迷反而给阿斯麦提供了喘息的空间，这也是非常戏剧性的。
再说到我国的光刻研发，可能也需要上述因素才能成功，那就是技术积累+人才+优质的周边配套合作伙伴，再加上一点点运气。现在感觉都还差些火候。
不论如何，阿斯麦的成功之路绝对具备宝贵的借鉴意义。这本书也值得好好阅读一番。
《光刻巨人》读后感范文14
对光刻技术、芯片行业感兴趣的可以关注我。后续会持续更新这个系列。
阿斯麦是在美国上市的，大家有兴趣可以看看股价，很有意思。95年上市，到08年，涨了7倍。08年至今，涨了500倍。冠绝全球资产！
第一章脉络梳理
本部分将对行业演化史、ASML公司编年史、五大挫折和光刻机演进史进行梳理。限于篇幅，这里相比于明细部分删去了许多技术细节和技术演进历程，详细情况可翻阅《光刻技术手册》和《行业演化史》明细部分。
1.行业演化史
（1）60年代
随着半导体工业的发展，整个60年代包括JADE、Dekacon、Electromask、OPTOmechanisms、RoyalZenith、R.W.Borrowdale、YaleMicroModule、SpectraPhysics等纷纷踏入了市场，光刻机市场开始了激烈的竞争，规模很小，但参与者众多。其中，DavidMann在1961年推出了重复曝光光刻机，在整个60年代市占率60-70%，在日本市场也丝毫不虚。
评注：从零到一。技术曙光初现，但竞争格局极为混乱。处于跨越鸿沟前的状态。在这个阶段我们以研究为主，不做投资配置。
（2）70年代
在芯片行业，美国是70年代半导体行业的主导玩家；日本则从制作手表和计算器的袖珍元件，慢慢发展至DRAM。相比于美国，日本产品的质量优势已经明显显现出来；欧洲和美国半导体工业的区别在于，在70年代，欧洲主要由飞利浦、西门子和德律风根这种大型跨国集团推进，而美国则更多是一个生机勃勃的生态系统，里面既有小公司又有大公司，一波浪潮接着一波浪潮。
芯片行业的格局反映到光刻机的格局，就是美国企业抱团下，产能有限的光刻机被优先供应美国芯片制造商，所以日本公司的芯片产能被明显限制了。此时，尼康和佳能已经进入了光刻机领域，但开发的产品类似于Perkin-Elmer的投影扫描式而非步进式。
评注：谁有上下游生态，谁就有先发优势。回望一下我国各个产业，哪个符合？硬件？软件？互联网？电商？新能车？
（3）80年代前期（1980-1984）
1981年Perkin-Elmer的投影扫描光刻机累积卖出了2400台，广泛地应用于125家工厂和实验室，但1983-1984年投影扫描光刻机就会触顶，然后退出历史舞台。
整个20世纪80年代，日本的芯片制造商和光刻机公司互相推动，共同发展。日本在存储市场(当时半导体的核心领域）上锤得美国节节败退，从而在1981年占据了70%的64KBDRAM市场；1984年全球芯片市场中，日本占有率40%，1986年达到90%，为光刻机带来了巨大的需求。反过来，尼康1981年推出了第一台步进式光刻机，之后逐步解决了日本芯片制造商的产能瓶颈，尼康和佳能在日本市场上击败了GCA，1985年尼康日本市占率65%。1984年全球共售出1100台光刻机，其中600台销往日本。
评注：技术进步，又一次从零到一。80年代，光刻机市场，以至于整个芯片市场都是战国时代。这个阶段，其实针对个别公司的投资非常难做。
面对日本的进攻，美国企业转向ASIC市场。80年代美国西海岸爆发了第三波芯片浪潮，一系列初创公司致力于利基市场，开始转向ASIC以与日本错位竞争，包括凌力尔特、巨积、美信和Sicrra。
1984年ASML成立时，全球共有10家光刻机厂商，ASML排倒数第一。当年全行业复苏，GCA卖出了400台，尼康200台，优特100台，TRE和被Perkin-Elmer收购的Censor各卖出几十台。
（4）80年代后期（85-89年）
1984年底，芯片行业开始下行，一直持续到1987年。1985年全世界仅售出了250台光刻机，1986年为125-150台，是1984年的四分之一。
1986年春季芯片行业出现了短暂的复苏，但之后突然急剧恶化，延续着1985年的衰退，ASM1986年的亏损达到了2500万美元，深陷泥沼的普拉多开始与日本集团进行收购谈判。光刻机行业随之陷入血战。有3家光刻机企业退出了这个市场，现在只剩下7个玩家了，其中GCA面临破产的危机。
1987年3月的SEMICON展览中一片萧条，尼康和佳能收割了GCA让出的地盘。尼康已经在日本彻底击败了GCA，佳能则拥有全球20%的份额，其中在欧洲占据50%。Perkin-Elmer因为Censor的失败失去了信誉，放弃了欧洲的光刻机业务。
1988年，佳能有着28毫米的大光场（当时的行业标准是18mm*18mm）。GCA和优特被GeneralSignal收购，并得到了美国国防部的支持，以开发DUV步进式光刻机。
1989年，半导体的CR30占了设备采购量的80%，半导体制造行业开始出现龙头集中的态势。据第三方统计，前一年光刻机厂商只剩下5家了，ASML排倒数第二（6%），前面分别是尼康（53%）、佳能（18%）、GCA（10%），第五名是美国的SVG。
（5）90年代
80年代末，欧共体和美国都开始支持企业研发DUV技术。
1990-1991年又陷入了衰退。此时扫描光刻机逐渐被人们认真地看待。美国的Sematech联盟（由芯片制造商组成）一直在支持这一研发，Perkin-Elmer和SVG是领先者，前者已经有了一台原型机，不过太过复杂。ASML决定在步进式光刻机的基础上进行研发。
2.公司编年史
（1）1982-1983年，飞利浦打算剥离迟迟没有起色的光刻机业务。在四处谈判无果后，无奈接受了ASM的邀请。飞利浦的顾虑是体量太小ASM给不了足够的资金支持，而且根本不了解光刻机业务。ASM的德利乌要求提高PAS2000产能的错误行为表明确实如此。
评注：赢家特质一：出身两腿泥，不被看好，一度被抛弃，底子干净，业务聚焦
（2）1984年，公司成立。
战略方面，计划两年后盈利；四年后成为行业top3/10；五年后还清债务。
商业模式上，采取OEM，专注组装和研发。
技术方面，计划两年内为下一代集成电路（VLSI）开发一台光刻机PAS2500。为达到这一疯狂的目标，公司采取模块化研究和并行测试的方法、抛弃了与飞利浦合作二三十年的CERCO，转而购买蔡司NA0.28的标准g线镜头，并终于下决心放弃带着油压系统的PAS2000。
市场方面，说服飞利浦给予其为Megachip项目送样的资格，并放弃了日本市场，专攻美国的二流芯片制造商，如AMD、赛普拉斯和MMI。
资金方面，两家母公司给予了数百万资本金，其余大部分资金来自NWB银行和荷兰政府。
团队方面，CEO斯密特用他的热情和魅力营造了自由的氛围，提振了士气。
组织方面，为解决多变的供应链问题，花重金买入物流系统，并督促研发人员像工程师一样行事，促进了研发向生产的转变。
评注：赢家特质二：团队不拘一格，大刀阔斧的改革，绝对意义上聚焦！
（3）1985年，疯狂赶工。
技术方面，装备电动晶圆台的PAS2400问世；紧急开发5英寸掩模，并延后使用i线光源的计划。
市场方面，营销方式更加生动；向AMD发起了攻势但没有获得订单，但得到了Elcoma的订单。
团队方面，加重的财务压力使ASML的CEO斯密特和ASM的创始人普拉多出现裂隙；斯密特雇佣外部咨询公司来重组组织结构，以及帮助自己向员工传输战略和方法论。
（4）1986年，碎梦时分
战略方面，斯密特被年初的复苏迷惑，制定了过于乐观的计划。当行业继续衰退时，他开始质疑自己。
技术方面，PAS2500奇迹般地按时推出了，反馈不错，但是没能完美契合目标市场的需求（ASIC需要设备更高的自动化）；为保证稳定供应，同时向蔡司和威德赫尔布格购买镜头。
市场方面，获得了一些客户（Elcoma、MMI、赛普拉斯、VTI等）的小额订单，但远远不够，财务压力仍然巨大。
团队方面，处理了失职的高管，发配了扰乱军心的另一位高管，火线提拔了两位年轻人。
评注：赢家特质三：强大的执行力，顽强的生命力，在挫折中可以生存！
（5）1987年，出走时刻
技术方面，ASML帮助德国蔡司解决了焦平面弯曲的问题；
市场方面，订单有所增加，客户增加了AMD、德州仪器和MSC。
资金方面，财务情况继续恶化，ASM和飞利浦已经累计投入了6500万美元，外加1200万借款。
团队方面，斯密特和普拉多闹掰了，自身的信念也被现实击垮，于是选择了离职；ASML的老朋友特罗斯特接替了斯密特。第一台步进式光刻机的研发者范希克也离职了。
（6）1988年，扭亏为盈
市场方面：获取了未来两位重要客户：美光和台积电；份额达到6%。
资金方面，第一次收入超过支出，但还是没钱付工资了。ASM自身难保选择了撤资，NWB银行代替了ASM。
（7）1989年，站稳脚跟
技术方面：在多位巨头和政府赠款的支持下开始研发PAS5500，采取模块化的设计、i线光源和配套镜头、更加先进的组合线性电机；
市场方面：受台积电火灾推动，出售了74台机器，收入和利润翻番，收入达到9400万美元，利润达到700-900万美元，份额达到15%。
（8）1990年，转而恶化
市场方面：行业开始新的下行，全年卖出54台设备，订单表明明年更糟。
资金方面：继续获得政府赠款，并扩充了融资渠道。
团队方面：马里斯接替了特罗斯特，更加包容、自由和扁平。
（9）1991年，本垒打
技术方面：PAS5500问世，模块化的设计震惊了IBM；蔡司的问题日益突出；
市场方面：获得了IBM的订单，但销量受行业影响继续下滑至36台，1991年收入7700万美元，亏损500万美元。
资金方面：完全靠荷兰和欧共体的赠款。
（10）1992年，黎明前的黑暗
技术方面：在欧洲政府计划和美国企业联盟的帮助下开始研发步进-扫描光刻机；ASML帮助蔡司解决了镜头的问题。
市场方面，年收入1.19亿美元，亏损2000万。
资金方面，又没钱付工资了，飞利浦给出了最后通牒，一年后没有好转将关闭公司。
（11）1993年，柳暗花明
技术方面：步进-扫描光刻机进一步推进；
市场方面：由于IBM的转型失去了唯一的大客户，但与三星开始接洽；全年收入增长50%，盈利1100万美元。
资金方面：一切都在好转，飞利浦的2100万贷款得到清偿。
（12）1994年-1995年，沉疴痛疾
技术方面：两次提供了3900万美元给蔡司，用于自动化改造，终于解决了光学元件产能瓶颈。
市场方面：获得了三星的超大订单，未来业绩确定性地将要指数增长；
资金方面：95年上市，彻底解决了财务问题，1998年股价相较1994年向蔡司的邀约翻了100倍。
（13）1996年，星辰大海
战略方面：向日本市场进军。
技术方面：以排他性协议彻底绑定蔡司直至20xx年（相对地位与1984年第一次接触时已经完全颠倒，攻守之势异也）。
3.五次挫折
（1）1973年在Natlab的努力下，世界上第一台步进式光刻机研制完成，尽管有着超越时代的油压系统和对准系统，但是飞利浦自己的工厂Elcoma并不打算用这么复杂的东西，S&I也无心为这么复杂的东西提供维护。
（2）1982年在特罗斯特不计回报的信用和资源的支持下，S&I通过Natlab的帮助打造出了PAS2000，获得了IBM好评但却并没有收获订单，飞利浦则下定决心剥离这些业务。
（3）1985年，为了能在PAS2500推出前先导入客户，ASML对AMD使出了牛皮糖战法获得了展示PAS2400的机会，并在测试中成功战胜了竞争对手，然而AMD却没有下订单。
（4）1986年，随着行业短暂复苏和PAS2500的推出，一切看起来正在好转，但现实给ASML当头浇下了一盆冷水，直接击溃了原本热情、乐观、坚强的斯密特（ASMLCEO），同时迫使将光刻机作为梦想项目的普拉多（ASM创始人）撤资，ASML在1988年春季甚至真的没有钱付工资了。
（5）1990-1992年，在经历了88、89两年的小甜头后，ASML占据了一小块市场。但行业再次陷入衰退，于是公司又一次面临着极端的财务困境。此时ASM已经退出了，飞利浦也已经厌倦了再投入重金，根据1992年的春季协议，如果未来一年没有好转，ASML将被彻底关闭。
4.光刻机演进史
（1）Photo-Repeater971型
精密仪器商DavidMann在1961年推出，主要用于制作掩模，可以将图像收缩10X或3X于感光晶圆上，还可以同时给一排图案成像。
采用接触式光刻，使用博士伦光学显微镜的物镜和自己的定位台（需要完全手动，使用导程螺丝杆进行移动），定位精度1微米（其他仪器只能25微米）。当定位台移动完毕后，由测量装置给闪光灯发送脉冲信号（涉及到组件之间通信），然后进行曝光。
（2）6镜头重复曝光光刻机
1966年，飞利浦Natlab的克洛斯特曼领导下推出，是基于GCA的升级，仍然主要用于制作掩模。同时曝光6张图像，对准误差0.25微米，两种镜头还原系数分别为10/4x，曝光尺寸4.3毫米和10毫米，技术节点2/3微米，中心处最大可刻出1微米的线条。
工作台的移动采取了液压轴承技术，减小因摩擦导致的磨损和发热变形；测量系统采取了亨德里克发明的、精度达0.1微米的相位光栅测量系统；使用空气轴承使镜头悬浮，以保证焦平面与光刻胶重叠，解决照相底片不平整的问题，并且更容易微调。
（3）SiRe1：第一台步进式光刻机
1973年，由飞利浦Natlab的范希克和布休斯研制而出，可直接曝光晶圆。
该台机器以汞灯代替闪光灯为光源；广泛地运用气动系统；使用透镜组而非单个透镜去约束光路；通过传送带实现了晶圆自动放置（但不可避免地造成很多灰尘）；使用静压轴承移动工作台；使用平面光栅+镜后测光进行对准，这一方式奠定了ASML今后最大的技术优势。
（4）Micralign光刻机
1974年，Perkin-Elmer的阿夫纳改进了曝光装置以降低其成本。之前的版本在1971年就已经投入使用，掩模与晶圆尺寸之比为1:1，不能缩小图像。这一设备可以在2英寸的晶圆上投射3亿个像素，从而满足2.5微米的技术节点。商业化后的版本在一段时间内击溃了步进式光刻机和重复曝光光刻机，其采取非接触式光刻，产量和良率均有上升，其中良率上升了几十个百分点。第一个客户德州仪器10个月收回了成本，英特尔使用其于1978年制造了8086处理器。
设备使用两个凹透镜替换之前的光学系统（16透镜光学元件），从而避免散射并抵消畸变；使用重型汞蒸气灯，并通过调节光学元件和力学元件，使之能在10-12秒内扫描整个晶圆。
（5）SiRe2
1974-1978年，Natlab的斯特夫·维特科克负责制造第二代步进式光刻机SiRe2。
新机器将原先的液压驱动系统密封以防止机油泄露，并增加了旋转操作；投影和曝光装置被固定在花岗岩上，光学系统被吊在晶圆上方；
爱德·鲍尔为SiRe2设计了H形电机驱动系统。
（6）DSW4800
1978年，DavidMann仅用了几个月的时间，就在其重复曝光光刻机的基础上做出步进式光刻机。这台机器比较仓促，因此略显粗糙。但推出的时机非常好，卖方市场下一推出即迅速攻占市场。这一款产品体现了美国和欧洲对待产品开发的态度区别，不用最好，但是足够好，然后再不断迭代。
无论是曝光还是放置晶圆到工作台上都需要手动，没有配备掩模操作杆；对准系统没有使用透镜对准。使用导程螺丝杆移动晶圆工作台，精度低于飞利浦的液压和电动，但高于Micralign。镜头方面，从尼康换成了蔡司的远心镜头，以解决尼康镜头成像大小随焦距变化而变化的问题。
（7）PAS2000
1978年飞利浦的S&I从Natlab手中接过了项目，试图商业化SiRe2，1982年交付IBM，收获好评。
克拉森试图去掉液压系统德尝试因为资源不足、工期太紧和缺乏沟通失败了，追求精度的理念使其放弃了导程螺丝杆+压电电机微调的想法（DavidMann就采取了类似的做法）；
（8）PAS2400
斯密特经过市场考察后发现了客户是如此厌恶油压系统，于是用电动晶圆台进行了代替，1985年问世，得到了AMD的好评和MMI的订单。
（9）PAS2500
ASML为赶上VLSI而研发的第一款拳头产品，推出后反馈不错，但因为自动化水平不够，无法完美契合ASIC厂商的需求而没有打出本垒打。
机器加上了与晶圆轨道以实现自动传送，升级了掩模控制系统以容纳更多的掩模，从而减少更换掩模的时间，并且可以在晶圆进入光刻机之前先涂上一层光刻胶。
不足之处在于：需要手动输入命令、三个组件需要3个终端去控制而且全都不是自动化的、汞灯没有装备电磁屏蔽功能会对旁边的设备产生干扰。
（10）PAS5500
1989年，在归国的理查德·乔治启发下，范登布林克带领ASML开始研究真正的杀手锏PAS5500，可成像0.5-0.6微米，其目标市场是16MB和64MBDRAM（当时的主流是1MB，4MB正在试产），于1991年向IBM展示，起到了令人惊叹的效果。
新设备采取了模块化的设计架构（参考乐高），在这种架构下镜头和各组件系统都可以快速更换，从而具备吸收每一项创新技术的能力,既可以降低成本，又可以缩短更换的工时；在新的设备中加入了抓取和对准晶圆的晶圆装卸器（带有机械臂的机器人(13.48,-0.60,-4.26%)），以及与工厂其他设备进行通信的模块；采取i线光源，镜头比所有步进式光刻机的任何镜头都要复杂；采取了范艾伊克的双对准技术（也称全局对准技术）；测量系统方面，配置了6自由度晶圆台，不仅在X、Y、Z轴三个方向进行位移测量，还要进行角度测量，以保证焦平面和光刻胶层完全重合；在控制系统方面，使用计算机代替模拟控制系统（数控代替模控）；为了尽快推出产品，没有应用更高精度的长冲程+短冲程电机，而是使用了改进后的H型电动晶圆台以满足8英寸晶圆的要求。
（11）步进-扫描光刻机
1992年范登布林克开始研发步进-扫描光刻机（Scanner），相较于步进式，这种工艺的优点有二，一是小光场更容易对焦，二是相同的镜头尺寸下可以多曝光40%的电路，因此节约了当时已经非常昂贵的镜头。
机器使用光缝（更窄的光源）曝光，晶圆台以恒定速度穿过光缝，掩模则以恒定速度与晶圆台反向移动。由于晶圆一般比掩模大四倍，因此移动速度一般为掩模的1/4。
在这里，晶圆台和掩模台要保持高速和精确地移动（相当于两车以每小时3万公里的速度行驶，而速度之差必须低于0.5mm），于是H型晶圆台正式被长冲程+短冲程替代，定位误差缩小到了15nm。
蔡司为其设计了一款镜头，既可以用于步进式（此时光场22mm*22mm），也可以用于步进-扫描系统（此时光场26mm*5mm）；加入了平衡块以维持平衡。
评注：在一个技术颠覆频发的行业，从零到一是反复出现的，跨越鸿沟后的增长往往是短暂的。马上又会被下一波技术浪潮颠覆掉。这一点在制造工艺、设备研发环节尤为突出。了解一个公司初期的曲折，是非常重要的。
在挫折中，我们可以了解公司文化、团队的品质，最重要的，能使我们了解哪一些技术节点的变化是事关生死的。为什么在某个20年内，行业就是红海的，快速更迭的？而下一个二十年，行业就出现了寡头，一骑绝尘而去？天时、地利、人和，从来不是一个简单的事情！
《光刻巨人》读后感范文15
今天分享的书籍是《光刻巨人》。
本书作者瑞尼·雷吉梅克是居住在荷兰的跨界创业者。他在20世纪80年代曾主修化学长达8年，毕业后在缅甸为路透社做过短暂的自由摄影师。在20世纪90年代，瑞尼成为一位科技专栏作家并经常访问美国硅谷，他将硅谷源源不断的科技故事写成文字带给荷兰家乡的读者。这些文章发表在《新鹿特丹商业报》和荷兰其他知名媒体上。
1999年，他创立了Techwatch（科技观察）媒体公司，并出版了专注于欧洲高科技的商业杂志《比特和芯片》。瑞尼同时是荷兰高科技学院(HTI)的董事总经理兼所有者。这所学院的前身是飞利浦技术培训中心(CTT)，提供近百个关于集成电路、光学、机电、软件和系统等专业课程；这里的很多讲师都来自飞利浦享有盛誉的Natlab实验室和工业技术中心。
在《光刻巨人：ASML崛起之路》中，作者瑞尼·雷吉梅克带我们重返了晶圆步进光刻机的诞生地，和我们一起探索了ASML在全球获得令人瞩目的成功之根源所在。作者通过回顾工程师们全力以赴超越对手的历史，生动地给我们打开了一扇窗户，使我们有机会看到孵化世界上很精密芯片制造技术背后那个独一无二的企业文化：“赢者通吃”和“只争金牌”，这些思想至今仍渗透在ASML的血液中。
高端光刻机为什么那么难造？
什么是光刻机？有人这样形容光刻机：“这是一种集合了数学、光学、流体力学、高分子物理与化学、表面物理与化学、精密仪器、机械、自动化、软件、图像识别领域顶尖技术的产物。”我们可以把光刻机看作一台高精度的底片曝光洗印机，它负责把“底片”，也就是设计好的芯片电路图曝光到“相片纸”上。这个“底片”有一个专业名称，叫做“掩膜”。而这里的“相片纸”，就是制造芯片的基底材料硅晶圆；曝光完成后得到的最终“照片”，就是芯片。
光刻机的基本结构最关键的部件只有三个：光源发射器、用来调整光路和聚焦的光学镜头，以及放置硅晶圆的曝光台。正是因为光刻机的工作原理和基本结构并不复杂，所以，在芯片行业发展的早期，并没有专门的光刻机生产商。芯片公司只需要到照相器材商店购买普通的相片洗印设备，然后自己加工改造一下就可以了。那么，光刻机是从什么时候变得复杂起来的呢？
1、光源
这就要说到芯片行业著名的“摩尔定律”。摩尔定律是指，每隔两年，同样大小的一块芯片上，晶体管数量会增加一倍。换句话说，芯片的性能也增加一倍。但摩尔定律并不是客观的自然规律，而是芯片行业在激烈竞争中形成的经验规律：一旦芯片公司的研发速度落后于这个节奏，就将被无情淘汰。摩尔定律自从1965年提出后，统治了芯片行业长达半个世纪。
半个世纪以来，芯片上的晶体管数量一直在呈指数级增长。如果还把芯片比喻为“照片”的话，那么，这个照片的像素是呈指数级增长的。相应地，用来曝光洗印“照片”的光刻机的精度，也必须越来越高，否则，你设计的“照片”再精美，印不出来也没有用。
比如，华为的麒麟7纳米芯片，生产这样的芯片，要用到的最先进的极紫外光刻机。它的精度要达到什么样的程度呢？首先，如果把光想象成一把刻刀的话，那么光波越短，这把刻刀就越锋利。我们知道，1纳米等于百万分之一毫米，7纳米芯片意味着，它的每个元器件之间，只允许有几纳米的间隔距离，相当于一根头发丝粗细的万分之一。
要曝光这样的芯片，必须采用一种特殊的光源，也就是极紫外光，它的波长只有13.5纳米，是可见光波长的几十分之一。但是，极紫外光源很难制造。有大概20年的时间，光刻机所使用的光都是波长为193纳米的深紫外光，一直无法突破。直到20xx年，阿斯麦才研制出了第一台极紫外光刻机。到今天，也只有阿斯麦一家公司能够生产极紫外光刻机。这就是光刻机的第一个技术难点，光源。
2、光学镜头
光刻机的第二个技术难点，是用来调整光路和聚焦的光学镜头。高度精密的光学镜头是光刻机的核心部件之一，所以，排在阿斯麦之后的另外两家光刻机生产商，尼康和佳能，都是生产光学镜头的佼佼者。阿斯麦自己不生产镜头，它的镜头来自德国的光学大师卡尔蔡司。这种镜头有多精密呢？如果把镜头放大到一个地球那么大，它上面只允许有一根头发丝那样的凸起。所以有人说，这可能是宇宙中最光滑的人造物体。
3、对准
芯片不是一次曝光就可以完成的，而是必须更换不同的掩膜，进行多次曝光。芯片的每个元器件之间只允许有几纳米的间隔。这就意味着，掩膜和硅晶圆每次对准的误差，也必须控制在纳米级别。曝光完一个区域之后，放置硅晶圆的曝光台必须快速移动，接着曝光下一个区域。要在快速移动中实现纳米级的对准，这个难度就相当于，你要从眨眼之间，端着一盘菜从北京天安门冲到上海外滩，恰好踩到预定的脚印上，菜还保持端平不能洒。
当然，这还有一系列外围的技术难题，比如，室外空气干净1万倍的超洁净厂房，防止机器抖动的磁悬浮装置，以及配套的计算光刻软件等等。现在我们明白，为什么光刻机被称为“半导体工业皇冠上的明珠”。制造一台极紫外光刻机，就是在挑战人类工业文明的极限。
2阿斯麦公司是如何崛起的
在阿斯麦公司成立的1984年，光刻机市场已经是群雄并起，有十来家生产商，市场份额较大的有美国的著名仪器制造商珀金埃尔默公司和GCA公司，以及日本的尼康和佳能。阿斯麦公司在成立后的两年内，市场份额为零，因为他们还没有生产出任何一款产品推向市场。阿斯麦的首届CEO贾特·斯密特声称，四年之内，阿斯麦定会杀入光刻机市场的前三强。
一家名不见经传的小公司，在巨头林立的光刻机市场，哪来这样的底气呢？这是因为阿斯麦是系出名门，它的技术和创业团队来自大名鼎鼎的飞利浦公司。早在1960年代，飞利浦的物理实验室就开始研发光刻机，而且，有好几项技术都比市面上的光刻机要先进。但是，飞利浦作为一家巨无霸公司，同时研发的新产品可以说不计其数，那个年代的光刻机也不算一种特别高科技的产品，飞利浦高层完全没有意识到这个机器的重要性。
比如，飞利浦的物理实验室每年都会举办一个研究成果展，有一年，光刻机团队获得了一个机会，在大会上展出他们的光刻机原型。这台机器成功吸引了大家的注意，一名公司董事也过来参观学习。光刻机团队正在眉飞色舞地给董事介绍机器性能，结果董事突然走开了，原来他被隔壁展台的新型洗衣机吸引过去了。在董事看来，与光刻机这种专业小众设备相比，能够批量出货上万台的新型洗衣机当然更具赚钱能力。
而偏偏光刻机又是一个需要持续投入、大量烧钱的项目，每年至少需要投入1000万美元进行研发，简直就是个无底洞。到1980年代初，飞利浦实在受不了了，决定把这个包袱甩出去，能卖掉就卖掉，卖不掉的话找人来合资。
飞利浦先后洽谈了三家美国公司，都吃了闭门羹，美国人并不觉得飞利浦的技术有多牛。只有荷兰本地的一家叫ASM的小公司积极回应。眼看着实在没人接盘，飞利浦最终同意，与ASM合资成立光刻机公司，双方各占一半股份。阿斯麦的名字就来自于ASM公司。1984年4月1日愚人节这天，投资资金到账，首任CEO贾特·斯密特走马上任。
但斯密特很快就后悔了，他发现自己掉进了一个大坑里。首先，这家公司穷得要命。飞利浦和ASM各自注资210万美元，其中飞利浦的注资还是拿过时的样机和库存材料来折价的。阿斯麦公司现金不足300万美元，这和每年至少1000万美元的研发预算相比，简直都不够塞牙缝的。公司甚至都没有一个像样的办公地点，飞利浦在自己的豪华办公大楼前面，搭了一排简易活动板房供他们办公。
第二，比没钱更要命的是，公司员工的士气非常低落。阿斯麦最初的47名员工，都来自飞利浦的光刻机团队，他们认为自己是被飞利浦一脚踢了出来，扫地出门。每个人都灰心丧气、不停地抱怨，这样一帮人，你怎么指挥他们打仗？
第三，从技术上看，阿斯麦确实从飞利浦那儿获得了一些领先的技术，比如高精度的对准技术，但是，从实验室技术到商业量产，还有很长的一段路要走。很有可能，产品还没推向市场，钱就烧光了。那斯密特该怎么办呢？
1、重振员工士气
在公司成立后的第一次员工大会上，斯密特信心满满地宣布，四年之内，阿斯麦可以从一家市场份额为零的公司，跻身光刻机市场的前三名。那怎么让员工相信呢？斯密特对竞争形势做了认真分析。当时市面上包括阿斯麦在内，有10家光刻机生产商，但其中有5家根本没有什么核心技术，真正值得认真对待的对手也就四家，美国的珀金埃尔默和GCA，以及日本的尼康和佳能。
斯密特告诉员工，虽然这四家公司的产品都很成熟，但是它们都没有充分重视摩尔定律的威力。两年之后，主流芯片将升级换代，从大规模集成电路变成超大规模集成电路，硅晶圆尺寸要从4英寸变成6英寸。这意味着，现有的光刻机会被淘汰，市场将会重新洗牌。四巨头中还没有一家研制出了新一代光刻机，阿斯麦是和它们站在同一条起跑线上，谁率先研发出新一代光刻机，谁就赢了。更何况，阿斯麦拥有一张技术王牌——高精度的对准系统。这是开发下一代光刻机的关键技术，其他四巨头都还没有，这等于是阿斯麦抢跑了，赢面很大。
2、钱
斯密特完成第二项艰巨任务就是找钱。斯密特估计，要想在光刻机市场站稳脚跟，需要筹集1亿美元的研发费用。但是，飞利浦把光刻机项目剥离出来，就是不想再往里面投钱，ASM的实力又不够，斯密特费了半天劲才让两家股东各增资了150万美元，简直是杯水车薪。
事实上，阿斯麦从成立到上市的十多年间，一直处于现金流极度紧张的状况，斯密特和后来几任CEO的首要任务，都是找钱。当时，欧共体和荷兰政府的经济事务部，都对本地高科技企业有补贴和贷款支持，阿斯麦的人天天去游说政府给他们拨款，有段时间简直就要在政府大楼门前安营扎寨了。阿斯麦好几次资金断流，都是靠荷兰政府紧急输血来续的命。
飞利浦不想给钱，那就做担保吧，靠着飞利浦的担保，阿斯麦从银行贷到了2500万美元。阿斯麦又设法找到资产租赁公司，以在建的机器设备为抵押，贷了一笔款。总之，通过各种东挪西凑，研发费用勉强到位。当然，后来飞利浦终于发现了光刻机的重要性，也对阿斯麦下了血本，前后投资超过1亿美元。
3、量产
斯密特清醒地认识到，关键的瓶颈其实不在阿斯麦本身，而在于生产光学镜头的供应商。日本的尼康和佳能自己就是顶级的光学镜头厂商，阿斯麦想要和它们竞争，必须绑定一个高水平的供应商。斯密特认定，唯一的选择是德国的顶级镜头厂商卡尔蔡司。
斯密特派人去蔡司谈合作，看看能不能为他们独家定制镜头，谁知道，蔡司那边的负责人一口拒绝，拿出几个库存镜头告诉他们，爱买不买。原来，除了阿斯麦，美国的几家光刻机公司也在寻求和蔡司合作。更麻烦的是，就算蔡司愿意合作，它的产量也跟不上。蔡司的精密镜头是手动抛光完成的，需要依赖具有多年经验的顶级工匠，这样的工匠被称为“金手指”。6名“金手指”一年只能磨制出10套满足新一代光刻机要求的镜头，蔡司就算跑遍全球也找不到足够的“金手指”。
在后来很长一段时间里，蔡司和阿斯麦的合作都是半心半意，镜头成了阿斯麦“卡脖子”的环节。一直到1990年代初，蔡司陷入财务危机，而阿斯麦的母公司飞利浦慷慨相助，前后借给蔡司将近4000万美元，帮助它摆脱困境，两家公司这才越走越近。后来，蔡司又在飞利浦的帮助下，开发出了闭环抛光机器人生产线，也就是用机器人来打磨抛光镜片，这就摆脱了对“金手指”的依赖，为光刻机的量产铺平了道路。就这样，初创的阿斯麦攻克了一道道难关，终于在1991年交付了一台划时代的产品，型号为PAS 5500。这款机器一上市就迅速占领市场，阿斯麦终于扭转多年亏损的局面，实现了持续盈利。
同时，一场意外的行业萧条，直接让阿斯麦的两位美国对手出局了。就在阿斯麦刚成立的三年中，全球的芯片行业经历了一次衰退，需求暴跌。日本公司通过财团之间的抱团取暖，躲过一劫。阿斯麦在那几年还在潜心搞研发，反正没有产品卖，也不受市场萧条的影响。但是美国公司就倒霉了。
比如，GCA公司。在前些年的市场繁荣期，GCA大干快上，同时上马了50多个研发项目，结果萧条期一来，资金链马上断掉，公司一蹶不振。美国公司一倒，蔡司的光刻镜头就只能卖给阿斯麦，正好缓解了镜头产能不足的压力。到1996年阿斯麦上市的时候，光刻机市场只剩三个玩家：尼康、佳能，阿斯麦排第三。
各位需要写读后感的朋友们，以上就是“《光刻巨人》读后感范文合集”，小编收集整理了15篇可供大家当做写读后感的参考工具。鉴于每个人的心得感悟不同，大家也可以结合实情来编写一份符合自己的、具有价值的优秀读后感。
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