蓝海战略读后感范文 读蓝海战略的感想和收获

蓝海战略是一种市场策略，它指的是在未开发或相对较少竞争的市场领域寻求机会和创造新需求。在红海中，市场已经饱和，竞争激烈，企业之间争夺有限的市场份额，导致价格战和利润下降。下面是小编整理的蓝海战略读后感，仅供大家参考。

蓝海战略读后感1

利用课余时间，花了一个月时间，认真学习了由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书，让我深刻认识到，在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”，只能让企业陷入血腥的“红海”，导致双方都陷入困境。要赢得明天，应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式，赢得客户青睐，栽种共同乘凉的“梧桐树”，构建蓝海产业生态圈，同对手开展差异化竞争，提升自身竞争实力，筑牢企业基业长青的发展基石。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的.目标，不仅是为开发新产品，而且还要能更好的满足客户的需要。因此，作为一名技术研发人员，在做产品研发或技术攻关前，务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新市场，才是我们技术研发人员创新的职责。

其次，《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求，追其所好，赢得商机，开拓蓝海领域。以前，企业领导者太重视竞争对手，总是按照对手游戏规则“出牌”，导致自身优势不能得到充分发挥，甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海，跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海血腥竞争，开创蓝海，提升自己的核心竞争力。

最后，《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上，这种做法也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体，最大程度为客户创造价值。

面对日益复杂的竞争环境，作为石油工程技术服务行业，要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式，读后感要以油气公司价值需求为导向，重整市场边界与竞争规则，开辟蓝海市场。同时，统筹运作研发、技术、管理等各方面优势，最大程度提高勘探成功率和油气采收率，优化工程费用，为油气公司创造最大价值，赢得蓝海市场。

首先，通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率，为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术，实现多专业联合攻关，做到及时、精准发现、评价油气层，提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率，最大程度增大泄油面积，提高油气采收率，为油气公司创造价值。

其次，通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用，为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案，提高机械钻速，降低井下复杂故障，降低工程技术费用，为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理，统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资，并通过集中采购提高议价能力，降低材料采购成本，进而降低工程费用，为油气公司创造价值。

最后，通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”，实现甲乙双方“正和博弈”。采取EPC大包模式，开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务，最大程度统筹协调不同专业作业，提高施工效率，为油气公司创造价值，同时服务方也最大程度获得市场份额，实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量，采取服务方参股、区域总包等模式，实现甲乙双方风险共担、效益共享，将部分无效储量转化为经济储量，为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值，为自身赢得市场，实现双赢。

通过《蓝海战略》这本书，让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解，同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员，今后要以油气公司价值需求为导向，针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题，集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化，强化新技术与成熟技术集成应用，不断完善区域一体化技术管理，为公司打造一流技术“金刚钻”，引领公司承揽世界一流“瓷器活”，构建良好的蓝海生态圈，在中国石化打造世界一流的征程中，担当大责任，作出新贡献。

蓝海战略读后感2

说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。

《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。

所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。

其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别……等等。

一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：

“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略)

我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上?

无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。

我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条件，那么你得出的“科学结论”就是错误的(或者只是一种假设，有待于证实)，还有就是伪造的伪科学。

但是，我们知道《蓝海战略》书中还是有两个案例，用比较模糊的描述，提到了他们运用一套条理清楚的过程来进行“战略绘制和论述战略布局图”。比如：“某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团(EFS)，就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30%的收益增长。”——《蓝海战略》P96

第二个是众所周知的韩国三星集团，但是文中并没有提到他们是否参与了这个案例：“要知道这个方法是如何凑效的，就让我们来看看韩国三星电子在其公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高级经理和其它业务部门负责人展示战略布局图和实施计划，讨论很激烈……” ——《蓝海战略》P107

我们说“实践是检验真理的唯一标准。”作为管理科学方面的研究，针对企业以前的战略行为进行分析和研究是必须和必要的，而研究出来的成果利用到企业管理实践众去就更加必要了，因为这是检验理论正确或成熟与否的关键一步，就象科学实验一样，你有了新发现，你要证明给大家看，你要复制实验过程，还要人家用你的方法也能在另外的实验室里做出来。

是什么原因导致书中没有实践的案例呢?或者说只有区区这两个案例。作者自称经过10多年的研究，应该有很多的案例可以展示在书中的，而且看看两位作者的简历，是商学院世界排行榜第一的“欧洲工商管理学院”和波士顿集团的教授，也是一些跨国公司的董事会成员和顾问，不可能找不到试验的企业和机构，不可能象中国的大学毕业生一样找不到“实习”的单位。所以，从某个角度来讲，我认为《蓝海战略》更接近于一本管理类的益智读本，或者说是管理小说，当然比《水煮三国》要专业很多。

但不可否认的是，本书还有有很多闪光点的，如前面讲到的把分析单位锁定在“战略行动”上面、把关注竞争者的目光聚集到客户的需求上来、同时追求差异化和低成本以达到价值创新等等，很有新意，在此不一一例举了，这些都是很好的创意，所以更适合我们广告人看，或者咨询公司的人看，而不是理论研究者和企业经营者。因此《蓝海战略》应该改个名，不妨改作《蓝海创意》，更贴切一些。

三.差之毫厘(产品创新与附加价值)

谈到创意，广告人最喜欢谈创意。我们看《蓝海战略》的第三章节“重建市场边界”，里面有很多“创意”，比如：“路径三：跨越买方链”，讲的是产品的购买者、使用者和施加影响者的不同，比如制药行业一般都把注意力集中在施加影响者即医生身上。如果推翻目标消费群体的传统概念，我们就可以发现“蓝海”：审视不同的购买群体，可以产生新的思维，找到以往被忽视的新的目标客户群。

里面讲到一家丹麦胰岛素制造商“Novo Nordisk”的例子，糖尿病患者利用他们生产的胰岛素，来控制血液中的糖份含量。他们将注意力从医生身上转移到使用者，即病患者身上，发现原来患者注射胰岛素很麻烦，于是推出了一系列产品：外表看起来像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，带有剂量控制系统，一管的剂量差不多可以用一个星期。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬(展示Novo Rapid 3胰岛素笔。

书中介绍Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司，从此，它的钢笔式注射系统横扫全球胰岛素市场。

其实这是一种产品的衍生功能，或者称为具有“附加价值”(价值创新)，它不但生产胰岛素，还生产“容器”或者叫“注射器”。它创造了新的价值，但是它找到了新的目标客户群了吗?没有，还是医生在采购，患者在使用。为什么?这需要从西方国家的医疗保险体制谈起……，患者在医院接受治疗是不需要自己掏腰包的，医院对药品的采购完全自己做主，医院的帐单也从不跟患者见面，而是直接寄给患者的保险公司，由保险公司付帐。因此，患者还是被动地接受产品，即使它是经过改良的，带来了很多方便，赋予了附加价值。这个案例中，我们也发现其实产品创新同时也方便了医务人员，因为不需要他们去帮患者进行每天好几次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

类似的例子还有日本的“快美发屋”开创蓝海的例子，其实也是服务和产品的创新，本人是用有长短刻度调节的电动剃头刀自己剃的，自己为自己剪头发的机器，当然也是产品创新了，说穿了很简单——就是在普通的电动刀上加上了刻度调节器。按蓝海的说法就是发现了一个新的市场，发现了新的客户群，我认为应该是细分化了客户群，与一般的理发客户里分化出来的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

还有就是瑞士的“斯沃淇”集团，把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的时尚行业，请看我收集的一些斯沃淇的广告(其他品牌是功能导向的，它是情感导向的)

今天我们这堂课(应该是我的应聘演讲)，我们从战略的定义谈到诊断的分析单位，接着是竞争和超越竞争，然后谈到企业“进化论”，开创了理想的彼岸——“蓝海”，最后我们还讲到了创意——产品的创新和附加价值，内容看上去似乎很多，其实对于《蓝海战略》，我看到的和体会到的东西还是很少，还有很多的资讯需要去学习、吸收和理解。

蓝海战略读后感3

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的.价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节，

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

蓝海战略读后感4

商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的`发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海”。

蓝海战略读后感5

一、借鉴之处

1、工具

(1)战略布局图：能直观的表述出某一企业的战略重点/关注，且与同类企业比较凸显出最核心要素。对于今后不论是做战略咨询项目还是其他组织或人力的项目，我觉得都可以试着用战略布局图画出客户业务与标杆企业见战略的差异，如有可能进一步深入一线市场了解在某一方面客户真正关注的需求点，以此为客户提供一定战略方向参考;

(2)PMS方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的PMS方位图。

(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。

(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。

(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的.沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。

2、理念

1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。

2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3E”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。

二、困惑或疑虑

1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。

2、蓝海战略是基于企业所处红海的前提下寻找新空间的战略选择，而产业整合是在红海基础上从产业链视角去推进的战略选择。那对于什么样类型企业应该优先选择蓝海战略，对于什么样情况优先选择产业整合?

3、成功发展蓝海的领域，或者说最容易在哪些领域出现蓝海?文本提到蓝海是要有红海为前提，那么在当前(按产业属性划分)如地产、电梯、汽车等竞争非常激烈的情境下为何产业的蓝海未能出现，且搅动市场?

蓝海战略读后感6

颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。

在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。

蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的’可持续性及更新。

制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。

由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。

放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。

开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。

在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。

蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。

蓝海战略读后感7

一、反思《蓝海战略》

在06年岁末的繁忙工作之余，终于认认真真读完了《蓝海战略》。通读全篇文章后，好像也没有感觉到太多新观点。书中所谈的很多道理，我们都似曾熟悉。《蓝海战略》展现给我们的也是博弈中策略空间的选择问题，给定了对手的策略后，我们要采取的最佳策略就是我们的蓝海，同时，博弈的整个过程也是动态的，需要根据对手的变化和环境的变化，来随时调整蓝海战略。对于擅长进行策略性思考的东方人，我们对蓝海的思想应该非常熟悉。如：古代”围魏救赵”的故事，就是避免正面恶性竞争，找到战略引爆点的典型蓝海战略；孙子兵法中也提到”上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的思想，其实质也是避免零和博弈，从双方价值出发，找到结合点，创造竞争的蓝海。

虽然，蓝海战略并没有带给我们思想上的冲击，但是，我感觉这本书最大的价值是它为我们思考和设计蓝海战略提供了一套切实可行的工具，使战略设计尽量成为一种系统化的工作，而不是停留在直觉行为或是一种需要”悟”的艺术。从这个意义上，蓝海战略一书确实是一本值得认真研读的书。同时，蓝海战略的方法也不仅可以用来设计企业的战略，而且可以用来设计个人的职业生涯，甚至用来思考如何建立国家的发展战略。

蓝海战略的核心思想可以归结为四个字：价值创新。其中，价值是蓝海战略的立足点，是事物规律性的体现，而创新是灵活性和发展观的体现。只有将两个方面进行结合，才能塑造出企业的蓝海，并使企业有能力在竞争中保持长期领先。书中多次谈到技术创新与价值创新的区别，并从结构再造理论对技术的作用进行了分析，得出的结论是技术在价值创新方面几乎起不到太大作用。在这一点上，我持反对意见。如果宏观一些，从哲学的角度看，生产力决定生产关系，生产关系对生产力有能动作用。我认为，在整个人类社会的发展过程中，技术进步扮演着生产力的主要方面，邓小平也做过”科学技术就是第一生产力”的判断。案例中列举的汽车、计算机、影院这些东西，无不是技术进步的产物，革命性的’技术进步使我们的生活天翻地覆。而结构再造理论体现的更多的是在一定的生产力水平阶段，通过对资源合理配置达到价值创新的效果，正如书中所说”是生产方式的重新组合”,也就是生产关系的调整。这种生产关系的调整对价值创新具有能动性，但它不是矛盾的主要方面，也不起决定性作用。因此，应该说技术创新是根本性的价值创新，是企业实现量变到质变的主要手段。比如，书中提到汽车对马车的替代。但由于在历史的进程中，革命性的技术突破还是很少，企业在较长时间内面临的主要问题或者说能够有所作为的倒是对生产方式（如：资源配置、经营策略、战略方向等）进行调整，因此，造成了对问题本质理解的偏差。

二、浅谈网络经济与蓝海战略

我在电信行业工作多年。期间，经历了两次电信行业分拆、重组，目睹了互联网产业的兴衰，亲身参与了部分电信新业务开发。反思这段切身经历，我发现电信行业成功的运营商、运营模式和新业务，无一不是在技术和客户需求方面进行了紧密结合，从而开拓了产业的蓝海，比如：移动、互联网和宽带用户爆发性的增长，短信、彩铃、WAP、IPTV等业务的兴起。我们也看到很多技术/产品推出没几年就可能成为昨日黄花，比如寻呼机、模拟制式手机、EDI（电子数据交换）。在电信行业这个战场上，技术推动特点明显，技术变革之快超乎想象，企业只有不断开创蓝海才能生存和发展。

技术和需求两个方面的力量在电信行业如此突出的原因，其根本原因在于网络经济具备的独特经济规律。网络经济不同与传统经济的主要特点就是边际成本会非常低，而其外部规模性确非常之强，而传统经济主要特点是边际成本稳定，而内部规模性较强。比如：传统制造业往往要追求一定的生产规模，只有到达一定规模，企业的固定投资成本才能充分摊薄，满足盈亏平衡的需求。同时，传统的经济符合边际利润递减的特点，当边际利润为零时达到企业最佳的生产规模。而网络信息经济时代，我们看到外部规模性发挥的作用远远超过了内部规模性的作用。我们可以举电话网的例子来说明：电话网络给人带来的价值是实现与他人远距离沟通，因此，电话网内的能够进行通话的用户数直接决定了电话对某个用户的价值，而不是一部电话值多少钱，同时，在网络具备一定规模时增加一个用户的成本对于网络来讲也是微不足道的。所以，一个电话网络的价值可用一个简单数学公式描述：N*（N-1）。其中，N是用户节点数，整个公式计算的就是两两连线的数量。当N很大时，该公式约等于N的平方。于是，我们发现不是网络的规模而是网络中存在的用户数决定了这个网络的价值，而且网络价值与用户数成指数规律。这就是梅特卡夫理论模型所描述的网络外部经济性特点。理解了这个特点，我们就理解了为什么固定电话、移动电话、互联网用户在达到一定用户规模后，会经历雪崩式的增长。也就理解了电信行业的战略设计往往符合蓝海战略设计的特点，它会首先从用户出发考虑需求，会从产业链出发设计商业模式。同时，在强烈的外部规模性经济特点之下，信息技术的力量也找到了杠杆的支点，技术的力量被极大的放大（注意！这里的技术必须与需求密切结合）。于是，我们看到网络经济中出现了快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼的现象。

理解了网络经济的特点，我们就会发现，网络经济好像天生就要符合蓝海战略的主要原则：

（一）关于产业边界重建

我们看到，国家十一五规划中明确提出的三网融合（即电信网、广电网、计算机网）、四大电信运营商提出的业务转型战略（包括：电信和网通向综合信息服务提供商转型；移动提出要做移动信息专家的战略；电信业务向ICT转型；电信服务的娱乐化趋势）、电信业务网络的融合（如：电路交换与分组交换的融合；固网与移动网络的融合；人机网络的融合）、终端的融合（如：手机终端与娱乐终端的融合；固话终端与电脑的融合；手机银行卡化趋势等），所有这些趋势都是对原有产业/业务边界的突破和重建。

（二）关于战略定价

由于网络经济的低边际成本，高外部效应，使得信息行业的定价往往会从用户出发，通过设计较为合理的价格，使用户规模能够迅速达到一定规模，促成业务发展的正反馈效应的出现，从而保障企业拥有巩固的市场地位，利于不败之地。比如，中国移动通过早期的发展，积累了强大的用户群规模，因此，作为后进入者，由于客户群规模处于劣势，联通很难撼动移动的强势地位。又比如《蓝海战略》中提到的软件行业，软件行业初期研发投入很高，但软件后期的生产成本（拷贝）非常之低，因此很多软件厂商在销售初期往往采取免费赠送的策略来吸引用户使用，以扩大用户规模。比如微软的OFFICE软件在初期拓展中国市场的过程中实质上是默许了盗版的行为，当用户达到规模，形成群体使用的网络特性后，用户发现再也离不开OFFICE的时候，微软就在实质上形成了对市场的垄断，于是在积极打击盗版之后，微软的OFFICE软件组件在中国零售价格可以超过千元，形成了丰厚的利润。这就是网络外部性特点出现正反馈效应后，造成了信息行业强者恒强的经济现象，而使正反馈出现的关键因素就是合适的价格策略杠杆。

（三）关于引领需求

由于信息技术往往要领先于用户需求的反应，因此，电信运营商在拓展新业务时，往往要采取拉动措施。这时，你就会发现，为了引领大众的电信消费，运营商往往需要将重点放在一些极端的客户群上：即那些对时尚消费、流行趋势有非凡影响力的人物、行为和活动。比如：中国移动通过周杰伦作为形象代言建立动感地带（M_ZONE）品牌形象，吸引时尚青年和学生使用梦网业务，随着这些动感地带用户的逐渐成熟，移动的增值业务就会通过这些用户网络辐射到更加广阔的用户群体。通过把营销重点放在关键影响者或主脑人物身上，中国移动就能够以低成本迅速实现战略转型。

（四）关于电信产业的未来

随着传统电信业务竞争进一步加剧，利润空间持续下滑，同时，信息技术不断突破，用户消费行为的行业界限模糊，进行业务转型、开发新业务和新的增长点、建立新商业模式成为传统电信运营商未来发展的必然选择。全球各地，电信运营商都在有意识地进行着各类新业务、新需求的探索。找到运营的”蓝海”,是将是构建企业长期竞争力的关键。

蓝海战略读后感8

我们总是在说“蓝海”“红海”，总是说人满为患的是“红海”，开创全新领域的是“蓝海”，甚至将科技与“蓝海”等同，认为只有运用科技，只有开创新行业，开创新商业模式才是“蓝海”。本书一开始就颠覆了人们的固有思考框架，它不是讲新兴科技行业的“蓝海战略”，更多讲传统零售行业的“蓝海战略”，如：红酒行业、马戏团、汽车行业等。

本书按照市场分析选择、战略选择、战略执行和执行反馈顺序讲述蓝海战略从产生到落地执行的整个过程。本书更多引用传统零售业或者制造业的例子，虽然这些行业至今仍在销售传统品类商品（如：红酒、汽车、药品、马戏团表演等），但借助“蓝海战略”，它们能在市场上另辟蹊径，在传统行业中开创一片新蓝海。

市场分析是战略选择的前提，若对市场和竞争者没有透彻的了解，企业就无法发现市场潜在未开拓的需求，努力再多，不过在红海里面挣扎。作者在此提供了三个分析工具：战略布局图（了解竞争者资金投放处或者顾客从现有商品中能获得什么效用）、四部动作框架（了解产业需要增减什么东西）、“剔除-减少-增加-创造”坐标格（如何根据市场需求，在自己产品中增减性能）。这三个分析工具是递进顺序，只有弄清楚前一个，才能明白后一个如何规划，如何通过分析工具进行市场定位。

明确目标市场后，即选择竞争战略。作者在此提供了六个选项：跨越产业、跨越战略集团、跨越买房群体、跨越产品或服务范围、跨越时间、增强“功能-情感”性能。总体而言，就是要求企业将眼界放宽，不要局限于自己的小圈子，不要局限于目前的需求。多深入市场、深入消费者，了解他们的真实需求，在扩展产品性能功用的同时，扩大消费群体。在增强商品经济性效用同时，利用品牌和情感加强与消费者的链接。

跟循“蓝海战略”执行顺序，能促进企业不断思考。蓝海战略执行过程包括：买方效用—价格—成本—接受，跟循这一顺序，主要思考商业创意是否包含买方效用，价格能否被买方接受同时使企业锅里，在执行过程中会遇到什么障碍，如何解决障碍？此处与4C（customer/cost/convenien/communication)战略有其曲同工之处：同样强调从需求方出发、注重满足需求方效用要求，注重供需双方交流沟通，但有不同的是4C战略中的成本战略侧重于降低消费者获取产品服务的成本；此处的成本问题思考则侧重于同时满足买方利益需求和卖方获利需求。

在谈及执行障碍时，作者总结了四种障碍：认知障碍、资源障碍、动力障碍和政治障碍，并借用《引爆点》中的关键人物法则，提出克服障碍的方法。面对前三种障碍，可采取选择员工和顾客中的“意见领袖”，发挥领袖的作用，同时了解资源成本-收益比，将较多的资源投放至回报高的活动中。对于政治障碍，管理者可借获利人之力，克服利益受损者的压力，或者聘请外部咨询公司协助战略改革。

良好的战略应该是：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的。借助市场分析和战略选择，企业可以找到突出的潜在市场需求点，并确定独特的竞争战略。通过执行和沟通，企业可以让战略内涵和执行令员工和顾客信服。

科技只是生产力，只是企业生存发展的工具。真正能使企业从芸芸竞争者中脱颖而出的是，对市场的洞察，并针对市场需求，提供满足市场的产品和服务。“蓝海战略”不是单一地叙述科技是如何颠覆商业世界，而是借助科技等方法，重新思考商业，塑造开创市场空间。

蓝海战略读后感9

蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。下面由小编整理的蓝海战略读后感，欢迎大家阅读!【蓝海战略读后感范文一】

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。

当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功. 要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.

通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.

《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。

蓝海战略读后感10

商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈;而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海，

通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海”中开辟出光明的”蓝海”。

蓝海战略读后感11

想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”)。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了;但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

蓝海战略读后感12

《蓝海战略》一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍集合了两位著作者W·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血书中先是提出了蓝海战略的营销理论然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致令我受益菲浅。

蓝海战略的核心在于价值创新避开正面的竞争寻找新的市场空间。2004年三星有94亿美元而索尼只有14亿美元。三星的许多业务的扭亏为盈都和三星公司的价值创新研究有关。很多公司都是在红海中竞争在那里商品供过于求有货品化的趋势价格战打得正酣公司利润率不断下降同时也出现许多成本低廉的企业。同时一些小公司他们开辟了崭新的商业领域在他们各自的蓝海中其他公司是无法与他们竞争的这些蓝海公司实际上根本就不存在竞争的苦恼。

红海战略的产业结构是给定的企业是在这个给定的结构下制定战略的结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的讲的是不同的两个方面并没有什么高低之分。但是我们相信当市场供大于求时蓝海战略是很好的选择而不是继续在红海里挣扎。苹果公司也是一直坚持着这个理念开发定位于专业设计的专业PC避开了产品由同质化引起的价格正面竞争开辟了一个新的市场空间而且活得很滋润。

我们艾美特近年来风扇的发展我认为同样有蓝海战略的部分。众所周知风扇的市场是一个典型的红海市场技术含量低产品同质化严重。而2005年春我司推出市场的塔扇模拟的自然风睡眠风清新的负离子功能光触媒过滤加上气流扇的新概念搭配空调使用的新方式已经完全突破了传统风扇的瓶颈。都市时尚的白领追求生活品质的小资注重健康的人群都成了追捧气流扇的新生代。

气流扇开辟了一个崭新的市场占据了这个高端市场的统领地位。但是我们千万不能掉以轻心因为我们的竞争对手正在迎头追赶或许这个新的市场即将又成为红海的市场。我们需要不断的创新不断地在红海中寻找新的蓝海继续我们的统领地位。

蓝海战略读后感13

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够“无中生有”，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原先的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆!

蓝海战略读后感14

在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者W·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.

“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。

蓝海的竞争有其独特的一面:有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此,替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向,发展并创新自己拥有的雄厚技术力量,创立自己的国际性品牌,加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中,对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润,不会有多大的风险,看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如<<蓝海战略>>这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”

 一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.

    企业的发展一般要经历五个阶段,一,成立:二立足:三,成长:四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.从看到<<蓝海战略>>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海

蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的,做人如此做事亦如此。

蓝海战略读后感15

有一个道理，一条小溪，当水遇到石头，会怎么样呢？毫无疑问，绕道而行，以柔克刚，这是首要原则。 

蓝海，浩瀚的蓝色海洋，充满着生机；红海，血腥的红色海洋，充满着威胁。这是在没有阅读《蓝海战略》一书之前的意识，而在这本书中，我们确切了解到了蓝海与红海的定义：所谓“蓝海”，指的是尚未开拓的市场空间，里面是潜在的需求和高利润空间，蓝海与竞争无关，其游戏规则还有待确立；与之对应的是“红海”，指的是业已存在的所有行业，里面的产业边界是明晰和确定的，游戏规则也是已知的。

而蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。

那我们为什么要选择蓝海战略呢？它真的是企业存活的一根救命草吗？市场竞争越来越激烈，市场产品的供过于求，使得整个市场犹如一片充满血腥的红色海洋，入世五年来，伴随着资本雄厚管理成熟的跨国集团进入中国市场，地区性和垄断性的庇护消失。中国的企业面临的是一片生死搏杀的竞争战场，多少企业已变成昨日黄花，逐渐淡出了国人的视线。多少企业还在这片红海中，杀个你死我活。鉴于此种态势，企业要想继续生存，就必须突破现状。那么如何改变？历史告诉我们，硬碰硬只能是两败俱伤，何不换一种方式，选择一条以柔克刚的道路，绕过障碍，就好比水绕过石头，去寻找另一片天空呢？那就是选择蓝海战略。书中作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方案，美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功。还有江南春和他的分众传媒也是一个很好的例子，自江南春提出“媒体生活圈”概念以来，已将户外广告延展至海、陆、空三界，创造了广告界的一片蓝海，黄浦江上广告船“船长六号”的出现更是这方面的一个典型代表。

目前许多企业对蓝海趋之若骛，也从某种程度上反映了中国的一种现状，另一方面，蓝海战略符合了创建和谐社会的社会主题，它的各种理论一向持一种平和、公平、理智的评析态度。

在《蓝海战略》一书中，许许多多的理论均能让人耳目一新，蓝海战略的四条原则（重新构筑市场边界；关注前景，而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序），还有分析工具中的四步动作框架（剔除、减少、增加、创造），以及从战略定价到目标成本的理论，还有解决障碍问题时的“领导引爆法”，其中，最让人印象深刻的是“价值创新”理论。

价值创新是蓝海战略的基石，也是决定性因素。价值创新也不仅仅是“创新”，它必须以价值的产生为前提。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。回顾历史，无数企业也受益于价值创新，比如辛巴克，西南航空，而诺基亚从造纸发展到手机，格兰氏从羽绒服发展到微波炉，丰田汽车从纺织机械发展到汽车，无不证明指导企业未来实践，最需要的是创意和突破。而且，价值创新不等于技术创新，不论是行业的新进入者，还是颇有经验的老者都可以开创蓝海。生活中，不乏蓝海的存在，只是缺乏善于发现的眼睛。

不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。要想跨出红海，走向蓝海，就必须通过层层的障碍和风险。企业只有将创新与效用、价格、成本整合在一起时，才能称之为价值创新。如果创新不能根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落个为她人做嫁衣的结果。比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果IBM。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。

   为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们当然只记得赚了钱赢得胜利的厂家。我们是想要发明技术却亏本，还是要通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意的前者，但价值创新者就是发现了新价值最后赚钱的这些人。

然而，任何事物都会有两面性，不是说红海就只有绝对的劣势，蓝海会有绝对的优势。三十年河东，三十年河西。那些简单认为蓝海战略优于或可以完全代替红海战略的设想，实际上是片面的，因为，即使采用蓝海战略，致力于增加需求，试图摆脱竞争，但并不等于就可以真正消除竞争。

蓝海战略也不是万能的。任何一个企业都不能永葆卓越，正如任何一个企业都无法长盛不衰一样，也不是任何一个企业都能在蓝海中自由遨游，开创蓝海战略必须经历风险，仔细斟酌一下，我们自己的企业是否可以经历得住由红海向蓝海转变的过程考验。任何公司都不希望在跳出红海之后，发现自己置身于一个小水塘。即使一个企业已经进入了一片蓝海，那么它之后又会怎么样呢？它不可避免地会受到其他企业的模仿，所以它必须保持蓝海战略的持续和更新，但现实生活中，这并非很容易的事情。任何事物会有它的兴盛期和衰退期，就好比一条抛物线，会有它的顶点，然而顶点过后就是滑坡。有人预料，当企业从红海跃进蓝海之后，这片蓝海会由于越来越多的进入者而变成一片紫海，进而还会变成一片红海。仿佛一个圈又回到了原点，但是市场是动态的，企业必须不断适应和改变，宁可进入紫海也不要停滞不前，死守红海。

当然，在蓝海到紫海再回到红海的这一个过程当中，不可避免的一个因素还是竞争。在市场中，竞争是一个动力，一个永远也无法消失的事物。即使一个企业进入了蓝海，那么它也并没有消除竞争，而是逃避了竞争，绕过了竞争的这块“石头”，没错，这确实是一个妙计，但当它的蓝海转为紫海甚至是红海的过程当中，或者是从一片蓝海转向另一片蓝海的过程中，要想在这个过度时期安然无恙，为了避免太大的冲击，也必须要立足于竞争当中。开创蓝海的人，实际上就是第一个吃螃蟹的人，面对竞争是必须的。

因此，我们的另一条原则是刚柔相济。

其实，红海与蓝海也并不矛盾，而是息息相关，相辅相成。先守住“红海”这片阵地的同时，再开创蓝海。在开创蓝海的同时不要放弃竞争意识，能在“红海”中取得领先份额，又能畅游于蓝海之间，才是真正的王者。红海与蓝海，两者都要抓，而且两手都要硬，那么如何能做到这一点呢？书本中，只是在开创蓝海方面起到了一个导向的作用，但是要求企业必须结合自己的实际情况，认真分析所面临的环境，仔细斟酌，进而决定实施的步骤和策略。

总而言之，在市场经济的大浪潮中，要想长盛难衰，就必须要在实践中，行动全球化，思考本地化，运用以柔克刚、刚柔相济的手法，这不仅是处世的方法，也是企业的经营之道。

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